Большая книга переговоров. Легендарные бестселлеры: Кремлевская школа переговоров. Переговоры с монстрами. Игорь Рызов
свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе борьбы, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все три компонента переговорного процесса. В остальных случаях выбирайте маневрирование.
Кстати, не путайте маневрирование с отказом от переговоров. Маневры связаны с подготовительными действиями, выяснением информации, поиском подкрепления и т. д.
– Ну, как дела, как живешь?
– Да, жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для моей дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.
После трехсекундной паузы добавляет:
– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?
Тот отвечает:
– А ты поцелуй меня в… плечо.
– А зачем?
– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…
Блоки, из которых состоят переговоры
Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное. В этом и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию со своей стороны, соответственно, их прогноз был не адекватный.
В сущности, настолько же не адекватный, как прогноз у дворника, который под окнами королевского замка метет двор и строит планы жениться на принцессе. Прогноз-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют два из трех компонента: нет ни ресурсов, ни средств.
От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, как станем действовать, что будем делать в переговорах. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. Важно не то, как вы относитесь к оппоненту, а то, как он видит вас.
Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.
Построим несложную матрицу, которая называется «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Именно эти два вектора служат измеряемым показателем того, как наш оппонент оценивает нас.
Нам следует перед переговорами задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – наш оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас как в работнике или, наоборот, в работодателе). Это оценка по вектору «важность».
Далее предстоит оценить, также по 10-балльной шкале, насколько вашему оппоненту легко найти вам замену – оценка по вектору «заменимость».
А