Созидатель. Игнат Валунов
Кто‑то вообще проигрывает, несмотря на потраченные усилия, кто‑то если и не проигрывает, то добивается намного меньшего, чем мог бы.
Т.: Мне кажется, ты уже и не предостерегаешь, что мы можем никогда не вернуться на путь прогресса в отношениях между людьми, а говоришь, что он в принципе недостижим. Так давай свыкнемся с этим. При нынешнем уровне человеческих способностей тоже возможно добиваться большого успеха. Посмотри хотя бы на меня. Я организовал много рабочих мест, в моей компании хорошие зарплаты. У сотрудников хватает денег, чтобы благополучно растить детей, хватает денег на путешествия, на машины и недвижимость. Если другие станут брать с меня пример, наверняка будут достигать не меньшего. А я еще не самый талантливый управленец…
А.: Я хотел вселить в тебя уверенность, что нужно улучшать взаимоотношения между тобой и людьми, между самими людьми, а взамен лишь отвратил от этого. Видимо, ты понял это так: для такой работы придется переступить через себя, а не ждать, что все сложится само собой с течением времени. Но будет неверно сдаваться так сразу. Понятно, для развития, о котором я говорю, людям понадобится сильная мотивация.
Т.: Вот именно. Давай-ка спроецируем твои рассуждения о руководителе, которого расслабляет его высокое положение, на обычных людей. Уровень зарплат в моей фирме достаточно высокий. Кто хочет зарабатывать больше – ничто не мешает ему развивать свою карьеру, и никакого приобщения к более качественной системе взаимоотношений не нужно: достаточно овладеть новыми компетенциями, стать более инициативным. Иными словами: если человек видит, что он может стать успешным, не приближая к идеалу взаимодействие с членами коллектива, он и не пойдет на это.
А.: Поэтому модели взаимоотношений между людьми должны идти от людей, ответственных за результат работы. Почему бы не задуматься об этом, когда будешь думать, как переплюнуть конкурентов? Почему не задуматься, как распределить роли внутри коллектива более справедливо, независимо от сиюминутных субъективных оценок, пустых обещаний, корыстных сговоров?
Т.: Говоря так, ты призываешь меня зайти на территорию человеческой природы. А как обычный человек – а вообще‑то я обычный человек – может претендовать на то, чтобы перевоспитывать других людей? И, в конце концов, каждый работающий – не только мой сотрудник, но и, например, отец семейства, чей‑то сын или дочь, чей‑то друг.
А.: Странное оправдание. Разве плохо будет для личного окружения этого человека, если он научится быть частью более совершенной системы, что его вклад в работу этой системы будет делать ее более совершенной? Если ты подтолкнешь его к такому изменению – разве это можно расценить как нежелательное посягательство на качество его жизни, взаимоотношения с близкими людьми? Что с ним произойдет в личной жизни – это будет вне твоего контроля, и далеко не факт, что его ценности как друга и семьянина претерпят изменения в том же духе, что и ценности как сотрудника твоей компании. Но сейчас мы говорим только в контексте улучшения