Обучение и развитие персонала компании. Практическое руководство. Александр Александрович Крымов
правило, люди стесняются показать, что им что-то не ясно, особенно когда все остальные молчат.
Непонятные слова, прежде всего англоязычные, обожают употреблять преподаватели и тренеры по менеджменту.
Примеры из практики.
Один владелец компании, торговавшей сантехникой, посетил лекцию известного экономиста. Сам он был, между прочим, кандидатом экономических наук. Лекция ему так понравилось, что он пригласил профессора прочитать её сотрудникам компании. Профессор действительно был крупным специалистом, но при этом привык преподавать продвинутым студентам. Его выступление было насыщенно такими словами, как IPO, индекс Доу Джонса, волатильность, деривативы. Для технарей, торгующих трубами, кранами и фитингами, все это было китайской грамотой. Профессора из уважения слушали, но зевали, на следующий день никто ничего уже не помнил.
А в другой компании в качестве основного учебника для кандидатов в резерв выдвижения была рекомендована монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Это действительно выдающаяся книга, только предназначена она для топ-менеджеров крупных компаний. Понятно, что кандидаты на должности начальников отделов без опыта руководства вряд ли что-то полезное из нее получили.
Принцип 5. Уважение к обучаемым
Для школьников и студентов обучение – основная деятельность. У взрослых людей жизнь занята работой и семьёй, а для обучения надо находить дополнительные временные и физические ресурсы. Иногда этого не учитывают при организации учебных мероприятий, что сильно демотивирует участников.
На одном подмосковном заводе начальство решило повысить управленческую квалификацию линейного руководящего звена: мастеров и бригадиров. Был приглашен внешний опытный тренер. Однако, мероприятие чуть не сорвалось, поскольку для него было выбрано крайне неудачное время: майские праздники. Узнав, что вместо шашлыков на природе им предстоят занятия, работники буквально подняли бунт. Тренеру пришлось приложить массу усилий, чтобы подавить недовольство.
Очень хорошо, если перед началом перед сотрудниками выступит кто-нибудь из руководства, расскажет о целях обучения и обозначит перспективы (см. Принцип 2).
Принцип 6. Разумная достаточность
О принципе разумной достаточности мы уже упоминали. Он состоит в том, что с обучением не следует переборщить, даже если отдел обучения очень хочет показать начальству свою значимость, и у него масса свежих идей.
Суммируя предыдущие принципы, людей следует учить:
тому, что нужно для компании
тому, что они считают важным и полезным для себя
и в том режиме, который подчёркивает их значимость, мотивирует и вдохновляет.
Типичная ошибка: учить как можно больше!
В одном российском отделении международного банка в соответствии с его корпоративными стандартами было налажено постоянное обучение руководителей. Люди и так работали на износ. Участник обучения жаловался: «Я не вижу свою семью.