Банковское дело. Ахсар Мухаевич Тавасиев
определение11. Корпоративное управление применительно к коммерческому банку – это особенная часть общего управленческого процесса в банке, представляющая собой инновационный процесс разработки, принятия, мониторинга хода реализации решений по стратегическим вопросам развития банка, основанный на разделении функций управления между собственниками и наемными управляющими, в котором непосредственно участвуют органы собственников банка, а опосредованно – менеджмент банка и весь его трудовой коллектив, а также регулирующие органы и другие заинтересованные стороны, и который ведется в рамках законности с достаточной степенью открытости и имеет конечной целью долговременное стабильное, бескризисное и экономически эффективное развитие банка с учетом интересов всех заинтересованных в его деятельности сторон.
В данном определении несколько ключевых слов, которые коротко можно пояснить следующим образом.
Стратегические вопросы развития банка – это не обязательно долговременные, но действительно самые важные для банка вопросы, относящиеся к его будущему (на прогнозируемую перспективу). Окончательные решения по данным вопросам могут принимать только органы собственников банка (общее собрание и совет), однако в подготовке проектов таких решений активное участие принимают исполнительные органы текущего управления банка. В данном смысле корпоративное управление означает управление (анализ, планирование и контроль, но не оперативное управление) стратегическое, неповседневное, “верхний слой” управленческого процесса в организации. Отсюда следствие – недопустимость содержательного смешения функций корпоративного (стратегического) управления с функциями текущего управления, даже если тем и другим видом управления будут заниматься одни и те же лица.
С точки зрения содержания указанные выше решения могут относиться, во-первых, к целям развития банка, во-вторых – к средствам (путям, способам, механизмам) реализации таких целей. При этом цели развития могут (и должны) сформулировать и сами собственники банка, но лучше это делать путем подключения к такому процессу и исполнительных органов банка, и всего коллектива его сотрудников, и других заинтересованных сторон.
Что касается механизмов реализации целей (организационных, финансово-экономических, технико-технологических, юридических, морально-психологических и др.), то в этом отношении рациональнее будет, если собственники (их органы) обозначат свое принципиальное видение вопроса и выдадут исполнительным органам “техническое задание” на разработку указанных механизмов, а потом примут у них выполненную работу. Частью таких механизмов должен быть внутрибанковский механизм контроля, в том числе контроля выполнения решений высшего руководства банка, а также мониторинга и тестирования качества всех таких механизмов. Исполнительные органы управления банка должны принимать самое активное участие и в последующем совершенствовании всего блока механизмов реализации
См. Мурычев А.В. Банки и банковская система России: состояние и пути развития эффективного корпоративного управления. – М.: Национальный совет по корпоративному управлению, 2007. С. 119–124.