HR как бизнес-партнер. Искусство стратегического взаимодействия. Татьяна Колмогорова

      Вызов состоит в том, что найти человека, который владеет оперативными, тактическими и стратегическими навыками одновременно может быть весьма непросто.

      Сара Сэндбрук, руководитель отдела талантов и консалтинга в Deutsche Telecom, подчеркивает эту проблему: «Я общаюсь с множеством людей, которые формально занимают позиции бизнес-партнеров. Они имеют соответствующие наименования и зарплаты, но, когда мы начинаем обсуждение стратегических аспектов HR, их реакция заставляет меня думать, что они видят во мне чужака». Я тоже хочу поделиться примером из своего опыта. Когда я работала старшим HR-менеджером крупной компании, я часто наблюдала, как мои HR BP приходили к руководителям с пустыми блокнотами, чтобы лишь записать указания, не предлагая никаких идей или предварительных аналитических данных. Мой же подход был, чтобы они приходили с уже подготовленными предложениями и идеями о том, как помочь менеджерам сделать их команды более эффективными, а не просто желая записывать то, что им говорят.

      Эти примеры подчеркивают необходимость переосмысления роли HR в компании и важность развития стратегических навыков среди HR-специалистов, чтобы они могли эффективно взаимодействовать с бизнесом и вносить реальный вклад в достижение целей компании.

      Для понимания того, что отличает успешного стратегического лидера, предлагаю рассмотреть ключевые характеристики, описанные в статье Harvard Business Review под названием «Стратегическое лидерство: Основные навыки» авторства Шумейкера, Круппа и Хоуленда. Эти атрибуты не только актуальны для лидеров в целом, но и крайне важны для HR-специалистов, стремящихся к роли стратегического бизнес-партнера. Авторы выделяют шесть характеристик стратегического лидерства, которые также относятся к роли стратегического бизнес-партнера.

      Позвольте мне кратко изложить их выводы.