100 способов мотивации. Стив Чандлер
Ее больше всего заботил вопрос о собственном руководстве.
– У нас постоянно меняются руководители, – пожаловалась она. – Не успеем мы привыкнуть к одному, как его увольняют и ставят другого.
– А в чем конкретно заключается проблема? – поинтересовались мы.
– За последние годы произошло так много изменений, – ответила Джин. – Как научиться доверять этому процессу и своему руководству?
– Просто доверяйте – и все. Доверять и проверять – это разные вещи. Доверие предполагает готовность пойти на риск. Частая смена руководства – это не обязательно плохо или хорошо. Вопрос в том, можете ли вы научиться жить и работать в новых условиях? Какими бы ни были изменения, важно только то, что вы собираетесь предпринять, чтобы приспособиться к этим изменениям.
– А что, если нас не устраивает нынешнее руководство? – продолжала она.
– Что именно вас не устраивает?
– То, что нам постоянно дают противоречивые указания. Как можно просить нас о доверии, если они сами не знают, чего от нас хотят?
– Все крупные организации, с которыми нам приходилось работать, в той или иной степени сталкиваются с проблемой противоречивых указаний. Причина заключается в том, что руководители – это всего лишь люди и им трудно скоординировать деятельность большого количества энергичных креативных сотрудников в единый слаженный механизм.
– Согласна, – кивнула Джин. – Но нам от этого не легче.
– Да, это создает определенные сложности. Но это не повод опускать руки или впадать в депрессию. Это всего лишь текущие проблемы. Нам часто приходилось наблюдать, как указания сверху становились более логичными и связными, когда обратная связь снизу становилась более доброжелательной и креативной.
– Значит, я должна научиться ими управлять, – сказала Джин.
– Именно.
– И ключевыми словами должны быть «доброжелательность» и «креативность»?
– Да, это и есть ключевые слова.
16. Спрячьте подальше свой огнетушитель
Мудрые лидеры и успешные деятели со временем приходят к пониманию, что они не могут избежать проблем… да и не хотят.
Почему же многие руководители не являются эффективными лидерами?
Потому что они – пожарные. Когда вы становитесь пожарным, то уже не можете руководить. Вы не решаете, куда идет ваша команда. За вас это решает огонь. (Огонь – это любая текущая проблема, которая вспыхивает и завладевает вашим временем и воображением.)
Огонь управляет вашей жизнью. Вы думаете, что управляете огнем, но на самом деле он управляет вами. Вы уже не видите новых возможностей, потому что все ваше внимание приковано к огню.
Посредственный руководитель, потушив пожар, отправляется на поиски нового очага возгорания. Все, что он знает, – это пожары, а все, что умеет, – это тушить огонь. Даже когда нет пожара, он найдет что-нибудь, отдаленно напоминающее огонь, потому что он – пожарный и хочет