Культура роста. Принципы гибкого сознания для развития компаний. Мэри Мерфи
станем ли мы конкурировать с коллегами или будем работать вместе.
• Инновации и креативность – сможем ли мы получить доступ к новым идеям или застрянем в бесконечном повторении прошлого.
• Готовность к риску и жизнестойкость – готовы ли мы рисковать или чувствуем, что вынуждены перестраховываться.
• Честность и этичное поведение – выбираем ли мы короткие пути или нарушаем правила, чтобы соответствовать ожиданиям от работы, скрывать ошибки и улучшить репутацию.
• Разнообразие, равенство и инклюзивность – стремимся мы набирать и удерживать сотрудников, обладающих различными способностями и имеющих разные взгляды, или склонны нанимать персонал, руководствуясь узкими представлениями о необходимом для достижения успеха.
Я постараюсь показать, как определить мышление организации и факторы, на него влияющие; подробно объясню, как перейти к росту и не сбиться с выбранного пути.
В третьей части мы поговорим о том, как сигналы мышления влияют на каждого из нас, и рассмотрим наиболее распространенные ситуационные признаки (четыре триггера), которые переводят нас или в фиксированное мышление, или в мышление роста.
• Когда мы оказываемся в ситуациях, в которых будут оценивать наши усилия.
• Когда нам приходится решать трудные задачи.
• Когда мы получаем критику в качестве обратной связи.
• Когда мы сталкиваемся с чужим успехом.
Вы научитесь распознавать ситуации, которые обычно побуждают вас к движению, и узнаете, как чаще использовать свою установку на рост.
Каждый из нас силен, и даже в одиночку мы способны очень на многое. Однако важнее – сотрудничать для реализации потенциала. Мышление – командная работа; я призываю делиться тем, чему вы научились. Природа культуры роста заключается в стремлении к росту всех. Это может произойти, только если мы изменим отношение к росту, засучим рукава и будем действовать сообща.
Часть I. Перезагрузка мышления
Глава 1. Перезагрузка мышления
У нас неправильное мышление. Не то чтобы совершенно неверное, но мы существенно упростили его, причем в ущерб себе.
Кажется, все понятно: либо вы убеждены, что интеллект и способности предопределены и не подлежат изменению, – либо считаете, что мы можем расти и развиваться. И все же, обдумывая личный опыт, вы можете разглядеть нечто более сложное, чем дихотомия или-или.
Вспомните, как вы решали какую-нибудь непростую задачу. Допустим, начальник попросил предложить несколько идей по оптимизации финансов, чтобы справиться с прогнозируемым дефицитом. Не исключено, что вы перестраховались и включили в список только уже знакомые и испытанные варианты. Или увидели возможность попробовать что-нибудь новое? Предложили уникальные решения, выходящие за рамки информационно-пропагандистских мероприятий? Начали с перечисления обычных идей, но потом решили поднапрячься?
На