Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста. Роберт Шер
моете кружки в одной раковине, сотрудничество возникает само собой. Средние компании опять оказываются где-то посередине.
• Малое число способов, позволяющих развивать таланты. Перед отделом кадров средней компании (особенно быстрорастущей) обычно не стоит задача воспитания лидеров или инвестирования в обучение преемников нынешнего топ-менеджмента, в то время как в крупных корпорациях это в порядке вещей. В средних компаниях, обычно растущих сравнительно медленно, руководители не способны (или не хотят) создать адекватные условия для продвижения молодых талантов – будущих лидеров. Такие компании, как правило не имеющие нескольких различных подразделений, не могут поставить перед потенциальными лидерами задачи, связанные с управлением прибыльностью. В секторе среднего бизнеса почти нигде нельзя встретить руководителя, уделяющего часть своего времени наставничеству. Все слишком заняты своей основной работой – обеспечением функционирования бизнеса.
• Меньшая терпимость инвесторов к обучению лидеров в процессе работы. Когда компании получают поддержку со стороны венчурного или частного капитала, им часто устанавливают вполне конкретные горизонты ожидаемой отдачи. Инвесторы обычно считают, что топ-менеджмент бизнеса, в который они вкладывают деньги, уже обладает навыками, необходимыми для успешной работы. Не в интересах инвесторов ждать, пока лидер обучится и достигнет нужного уровня компетентности. Поэтому, если топ-менеджеры не обеспечивают результатов в установленные сроки, их меняют на других. Это может привести к высокой текучке кадров на самом верхнем уровне, с чем не сталкиваются ни мелкие компании (которыми зачастую владельцы управляют единолично), ни крупные (где проведение тренингов в области лидерства – в порядке вещей).
• Недостаток стратегического мышления. В больших компаниях есть топ-менеджеры, отвечающие за стратегию, и целые команды, занимающиеся вопросами долгосрочного планирования, слияний и поглощений, корпоративного развития. Стартапы же, как правило, строятся вокруг веры в одну-единственную возможность, которую и стремятся реализовать. А средние компании обычно заняты превращением уже имеющегося бизнеса в прибыльный. Стратегическое планирование здесь зачастую осуществляется «на лету», а генеральный директор уделяет этим вопросам лишь малую часть своего времени. Возможно, раз или два в год такие компании организуют выездной семинар в гостинице, где есть конференц-зал. Более серьезные представители среднего бизнеса (с оборотом от 300 миллионов до миллиарда долларов) могут позволить себе нанять нескольких топ-менеджеров, чтобы те занимались корпоративным развитием. Однако в целом у среднего бизнеса нет времени, желания или навыков, необходимых для последовательного стратегического планирования.
• Меньшая компетентность талантливых сотрудников.