Стратегии тоже нужна стратегия. Мартин Ривз
как Mars, международный производитель кондитерских изделий и кормов для животных, успешно реализует классическую стратегию. Приоритеты Mars – категории товаров и бренды, способные обеспечить эффект масштаба, и создание стоимости за счет развития этих категорий. Благодаря такой стратегии за один век Mars стала прибыльной компанией с выручкой в 35 млрд долл. США[4].
Классическая стратегия, вероятно, относится к числу наиболее известных: именно ей обучают в бизнес-школах, и по этой самой причине многие руководители выбирают именно ее. Большинство отделов по стратегическому планированию крупнейших предприятий используют классическую стратегию в той или иной форме.
Большинство читателей знакомо по крайней мере с несколькими типами стратегии. В последующих главах мы будем выделять архетипы и соответствующие им концепции и инструменты в таких врезках, как эта, чтобы вы могли соотнести имеющуюся у вас информацию о стратегии с «пятью красками» нашей палитры.
Например, мы покажем, как классическая стратегия выражается с помощью кривой опыта и матрицы BCG, созданной Брюсом Хендерсоном, или широко известной модели пяти сил, разработанной Майклом Портером. Что касается стратегии адаптации, мы опишем подход, основанный на простых правилах, который предлагает Кэтлин Эйзенхардт, или работу Риты Макграт о стратегиях в условиях быстрых изменений. Кроме того, мы обсудим, как визионерская стратегия обосновывается в книге Гари Хамела и К. К. Прахалада «Конкурируя за будущее» и как стратегия формирования описывается в растущем числе работ о платформенном бизнесе и предпринимательских экосистемах.
Задача не в том, чтобы дать всеобъемлющее описание всех известных типов стратегий, а в том, чтобы показать, как они соотносятся друг с другом и с красками палитры, разъяснить, какой вариант целесообразно использовать в тех или иных обстоятельствах, и предложить читателям некоторые отправные точки для дальнейшего изучения.
Компании выбирают стратегию адаптации, когда бизнес-среду невозможно ни предугадать, ни изменить. Если прогнозы делать сложно, а преимущество может быть только кратковременным, единственный способ защиты от постоянного дестабилизирующего воздействия – готовность и способность меняться снова и снова. В непредсказуемой среде успех зависит от умения адаптироваться к изменениям путем непрерывного экспериментирования и выявления новых возможностей быстрее и с меньшими затратами, чем другие. На смену устойчивому конкурентному преимуществу приходит последовательность временных преимуществ.
Для успешной реализации стратегии, основанной на экспериментировании, адаптивным компаниям необходимо выполнить три ключевых шага. Они должны постоянно менять свою стратегию, разрабатывая и тестируя различные стратегические альтернативы. Им следует тщательно выбирать наиболее успешные варианты, затем наращивать масштаб их использования и реализовывать (рисунок 1–6).
Обсуждение компании Mars в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Полом С. Майклзом (возглавлявшим Mars) в апреле 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями).