Показываем бизнес-процессы. Вячеслав Кондратьев
но и с людьми – обучают их, развивают, повышают их профессиональный потенциал.
3.6. Первые шаги для перехода на процессно-ориентированное управление
Сама по себе необходимость перехода к управлению по БП сегодня сомнений не вызывает (в частности, это требование стандартов ISO, где просто исполняется гимн бизнес-процессам). Но как осуществить такой переход?
Сначала нужно построить корневую модель БП компании. Для этого нужно:
1. Выделить главные процессы – основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы.
2. Классифицировать главные процессы – разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и т. п.
3. Упорядочить процессы – построить их структуру.
4. Определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс – отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение.
5. Сфокусировать ответственность – не через функциональные обязанности, а через процессы, причем расплывчатая модель ответственности («размазанная» по нескольким процессам) не допускается – владелец процесса должен отвечать за него от начала до конца.
6. Придать «владельцу» процесса соответствующий статус.
7. Выделить необходимые ресурсы на исполнение БП.
Делать все это нужно последовательно и системно, а для наглядности желательно еще и показать на диаграммах.
Для практиков, как правило, выделение БП не представляет сложностей. В компании работа всегда ведется по отдельным направлениям: поставки, сбыт, ремонт оборудования, теплоснабжение и т. д. Значит, есть специалисты и руководители (владельцы процессов), которые за эти направления отвечают. Их сверхзадача – обеспечение своего процесса, при этом решаемые задачи можно не детализировать: специалисты лучше знают, как их выполнить. Владелец процесса выполняет только часть общей работы, поэтому финансовый результат его деятельности выражается в конкретных экономических показателях, привязанных к БП (но не в показателях прибыли компании в целом).
Описание БП позволяет задать эффективную модель ответственности, которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников.
Конечно, «человеческий фактор» нельзя игнорировать, поэтому очень важно создать у владельца процесса сильную мотивацию. Этому очень способствует изменение его статуса. Например, если должность называется завскладом, то человек банально изменяет схему расстановки ящиков с картошкой. Но владелец процесса складирования уже проводит реинжиниринг бизнес-процесса хранения контейнеров и оптимизацию ключевых операций логистики. Безусловно, изменение статуса вполне реально повышает уровень ответственности.
Управление