Коммерческое право. Наталья Юрьевна Круглова
рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии – способы обеспечения роста объема продаж – является общей с конкретной стратегией роста.
Схема 1.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, проводимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текстиль»[2]. Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на четыре стратегические зоны хозяйствования:
Схема 1.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции: │– СЗХ «Силовые структуры»; ║ – СЗХ «Товары народного потребления»
● СЗХ «Силовые структуры» – ткани для обмундирования военнослужащих;
● СЗХ «Форменная одежда» – ткани для форменной одежды различного назначения;
● СЗХ «Товары народного потребления» – ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;
● СЗХ «Ткани технические» – ткани, предназначенные для различных технических нужд производственного назначения.
Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта. В целом, компания ориентируется на активную политику роста (без одновременного расширения рынка).
В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены компания стремится получить господство на рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту же политику, она старается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.
В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.
Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга.
Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии Sф, характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифференциации, необходимо сформировать оптимальную стратегию компании в будущем S0 и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать несколько альтернативных стратегий S1, S2, S3, ... и выбрать такую из них, которая ближе к Sф, т. е. к которой компании легче всего перейти.
Шансы на будущий успех той или иной стратегии, которую предприятие проводит в данный момент времени, можно оценить, используя следующий алгоритм:
1. Ознакомиться с табл. 1.6 и 1.7, в которых представлены факторы роста и рентабельности стратегических зон хозяйствования, после чего экспертно определить, какие факторы принесут успех предприятию в ближайшие три-пять лет, и вписать их в графу 1 табл. 1.2.
2. Используя схему 1.5, выбрать факторы, которые наилучшим образом характеризуют действующую
Наименование условное.