Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй. Пол Смит
привержены личным идеям, чем коллективным. Следовательно, еще один способ повысить степень их приверженности – дать им шанс влиять на цели и стратегию развития компании. В следующей истории Джефф Шомбюргер продемонстрирует нам, как это сделать.
Принимая пост главы отдела продаж в P&G, Джефф знал, что работа предстоит сложная. Компания славилась высокой производительностью, однако за это ей пришлось заплатить высокую цену. Рабочий процесс был тяжелым, взаимоотношения с клиентами – неровными, а внутренняя конкуренция создавала напряженность между отделами. Ситуация могла в любой момент выйти из-под контроля.
В первую же неделю работы Джефф взял традиционный инструмент анализа проблем и перевернул его с ног на голову. Большинство бизнесменов знакомы со SWOT-анализом и оценкой сильных и слабых сторон бизнеса, его возможностей и опасностей. Как правило, он проводится одним человеком или в крайнем случае небольшой группой людей. Джефф создал пустой SWOT-шаблон и передал его 60 сотрудникам из 240. Все 60 заполнили его. Многие при этом просили помощи у своих коллег.
По завершении этой процедуры он встретился с каждым из этих 60 человек индивидуально. На каждого он тратил по часу. Он хотел понять глубину их идей и искал те, что коренным образом изменили бы и улучшили работу отдела. Месяц спустя, завершив опрос, Джефф собрал всю команду и предложил ряд изменений, которые можно было сразу же воплотить в жизнь. Конечно, 60 опрошенных заметили свой вклад в предлагаемые идеи. Впечатляло то, что это может сделать каждый! Вся команда приняла изменения. Через год опрос сотрудников показал явный прогресс: индивидуальные рабочие показатели сотрудников значительно увеличились.
Несомненно, 60 часов из графика руководителя – это огромная инвестиция. Но она сработала. Джефф знал, что воспользоваться чужими идеями гораздо легче, чем разрабатывать собственные. Нетрадиционное использование SWOT-анализа показало, что выполненная задача – это достижение каждого.
1. Цели наиболее эффективны, когда они соответствуют следующим критериям.
Во-первых, успех или неудача в бизнесе однозначны, так же как и в политических выборах.
Во-вторых, основные этапы работы конкретные, измеримые и частые. Рассмотрите историю «Выиграл или проиграл я сегодня?» и соревнование Пледжера.
А. Можете ли вы четко разграничить успех и неудачу вашей команды, определяя цели или планируя соревнование?
Б. Можете ли вы определить еженедельные или даже ежедневные цели для своей команды?
2. Повышайте приверженность сотрудников вашим целям.
А. Создавайте культуру подотчетности («Мне нет оправдания, сэр!»).
Б. Позвольте своей команде вносить изменения в первоначальные цели. Люди более привержены своим личным целям, чем тем, которые перед ними ставит кто-то другой (SWOT-анализ).
Глава 4
Не бойтесь перемен