Бизнес-планирование. Шпаргалка. Ирина Васильевна Нефедова
одну или даже несколько стадий весьма стремительно. Если это так, то модель жизненного цикла товара не играет большой роли как инструмент прогнозирования, поскольку не позволяет с достаточным уровнем определенности предсказать результат. Иное острое замечание в отношении понятия жизненного цикла состоит в том, что оно не действует на все продукты, потому что имеются продукты-заменители с аналогичными признаками. Внезапное появление этих заменителей на рынке, возможно, существенно исказит прохождение товара через стадии жизненного цикла.
Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее элементарными методами стратегического анализа, поскольку объединяют разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности организации. Иные модели могут иметь комплексный характер, они проходят по пути согласования разнообразных компонентов внутренней и внешней среды организации.
Модель «продукт – рынок» – это матрица, которая содержит классификацию рынков и классификацию продуктов на:
1) существующие;
2) новые, но связанные с существующими;
3) абсолютно новые продукты.
Матрица представляет уровни риска и, соответственно, степень возможности успеха при разнообразных сочетаниях модели «продукт – рынок».
Данная модель применяется для:
1) нахождения вероятности удачной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;
2) выбора между многообразными видами бизнеса, в том числе при нахождении соотношения инвестиций для всевозможных бизнес-единиц, т. е. при формировании портфеля ценных бумаг организации.
15. ПОРТФЕЛЬНЫЕ МОДЕЛИ АНАЛИЗА СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.
Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:
1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением («звезда»);
2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации («дойные коровы», или «денежные мешки»);
3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);
4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:
1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;
2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;
3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров»,