Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление. Анатолий Есютин
и нести ответственность перед акционерами. Первые из них были довольны – с 1977 по 1987 гг. средняя доходность по акциям Wal-Mart составляла 46 %. И даже в 1991 г., в период спада производства, доход инвесторов составил 32 %[24].
Однако Сэм Уолтон считает, что один из самых неприятных моментов для руководителя крупной акционерной компании – когда к нему являются финансовые аналитики и заявляют, что, поскольку цена на акции слишком высоко взлетела, необходимо их все продать. Это хорошо для портфельного инвестора, но для Сэма главным было развитие компании. Кроме того, под пристальное внимание прессы попала его семья. Это было связано с тем, что в 1985 г. журнал Forbs назвал Сэма Уолтона богатейшим человеком Америки на основании размера рыночной капитализации компании.
Тем не менее благодаря акционированию появились средства на развитие, и за 70-е гг. розничная сеть компании увеличилась на 244 магазина. Вот что говорит об этом времени сам Сэм Уолтон: «Управление компанией в течение всего периода роста лично я вспоминаю как самое замечательное время в ее истории… Это был „розничный эквивалент" нефтяного фонтана. Мы принимали в команду замечательных людей, чтобы наше дело состоялось, однако в те времена я лично участвовал буквально во всем, что его касалось: в раскладке товара, в сделках с недвижимостью, в проектировании и строительстве, изучении конъюнктуры, решении финансовых вопросов, в ведении бухучета. Все мы работали как каторжные, без ограничения рабочего времени, и то, что произошло, наполняло нас невероятным энтузиазмом»[25].
По оценке Сэма, серьезной удачей было то, что он смог привлечь к работе квалифицированных специалистов, способных управлять организацией в период бурного роста. В противном случае компания «развалилась бы где-нибудь в 70-х».
Первоначально своими целевыми покупателями компания определила жителей провинциальной Америки. Желая упростить историю Wal-Mart, аналитики отмечали, что они открывались в таких «захолустных городишках, с которыми никто другой и возиться-то не стал бы». Действительно, в то время как Kmart не открывала свои магазины в городах, население которых не достигало 50 тыс. человек, города с населением менее 10–12 тыс. человек не рассматривались как подходящие для дисконтной торговли. Но Сэм знал, что доктрина Wal-Mart оправдывает себя даже в городках с населением менее 5 тыс. человек, а таких городков была еще «тьма тьмущая».
Стратегия развития Wal-Mart сводилась к следующему:
✓ рыночное пространство поглощается сначала путем расширения, а затем заполнения образовавшихся ниш;
✓ поскольку распределительные центры и склады должны были обеспечивать магазины всем необходимым и осуществлять контроль, каждый магазин должен был находиться не дальше, чем в одном дне пути от центра распределения;
✓ вместо того чтобы обосновываться в больших городах, магазины выстраивались кольцом вокруг такого города на значительном отдалении и дожидались, пока город «доберется» до них;
✓ магазины были стандартными,