Практические инструменты увеличения прибыли фитнес-клуба. Успешный опыт Start-up проектов. Станислав Родионов
Принято, например, в клубе звонить всем Клиентам, оставившим жалобу/претензию/пожелание, и это выполняется из года в год, так это правило и формируется в сознании сотрудников. Выполняется это правило через раз, и такая модель поведения также закладывается в головы сотрудников. Опишем модели поведения в направлении лояльности, принятые и внедренные у нас.
Ключевые Клиенты
Задумывались, сколько денег приносит Вам постоянный Клиент? Известно, что основу прибыли составляют постоянные Клиенты. Удержание выгоднее постоянного привлечения.
Определите своих Ключевых Клиентов. Выберите параметры, по которым будете определять, кто есть КК. Это зависит от текущей обстановки и поставленных задач. Здесь может быть количество посещений, количество других приведенных Клиентов, количество затраченных денег в компании и т. д.
Остановите отток Клиентов
По статистике основной причиной ухода Клиента из клуба (непродления абонемента) является недостаточное или полностью отсутствующее к нему внимание. Попробуйте оценить (по 5-ти или 10-ти бальной шкале), насколько уделяется внимание Клиентам в каждом из подразделений: тренажерный зал, групповые программы, детский клуб, водные программы, медицинский кабинет и т. д.
Первый этап – подойдите к каждому из тренеров подразделений и попросите рассказать в двух-трех словах о занимающемся сейчас Иване Ивановиче или Марье Ивановне. Спросите, а знает ли он его? Когда последний раз общался? Если ответы Вас не устраивают, делайте выводы. Представьте себя на месте этого Клиента, о котором ничего не знают и которому не уделяют внимание. Как ощущения? Если результаты оценки показались Вам сомнительными (в большинстве случаев Вы не получили вразумительные ответы), рекомендую на первом ближайшем собрании или планерке своего подразделения или клуба скорректировать ситуацию.
Второй этап – осуществление сбора информации. Информация собирае тся с отдела прода ж + с Вводного инструктажа или беседы в зале. Ставилась задача каждому тренеру: на еженедельном собрании зачитывать «разведданные», полученные в полях, минимум о пятерых Клиентах.
Другой вариант: мы проводили еженедельные собрания, где каждый отчитывался о проведенных вводных тренировках и всем рассказывал информацию, которую получил от Клиента о нем: цели, опыт занятий, состояние здоровья и т. д. Таким образом, уже в следующий раз тренер более уверенно и активно вступал в контакт с Клиентом, поскольку заранее мог подготовить решения индивидуально для него.
Инструмент можно внедрять в любом подразделении, результаты работы которого Вас не устраивают. По моему опыту, иногда доходило до того, что у Клиента не стоял вопрос о том, купит ли он персональные занятия или нет, думы Клиента сосредотачивались вокруг вопроса: у кого первого из нескольких тренеров купить персоналки? В моей схеме это был один из элементов борьбы с оттоком, включенных в программу лояльности. В Вашей может быть и по-другому.