Эффективная система бюджетирования и управленческого учета. Практические советы и рекомендации. www.bud-tech.ru. Александр Карпов
деле нужно будет не просто разработать формы, но и финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и методику управленческого учета (см. книгу «Постановка и автоматизация управленческого учета»).
Полнота системы бюджетирования
Для одной и той же компании можно построить различные системы бюджетирования: от самой примитивной, до самой сложной. Поэтому каждая компания должна сделать выбор: какую конкретно систему бюджетирования ей внедрять.
С одной стороны, чем сложнее система бюджетирования, тем больше пользы от нее можно получить, но с другой стороны, тем дороже она обойдется для компании (как на этапе внедрения, так и в процессе эксплуатации).
В связи с этим возникает вопрос: как понять насколько полной должна быть система бюджетирования? Заранее ответить на вопрос достаточно ли полной получилась система бюджетирования практически невозможно. Без испытаний здесь не обойтись. То есть только на практике можно понять соответствует ожиданиям построенная система бюджетирования или нет.
Что можно использовать в качестве критерия оценки системы бюджетирования? Основным критерием должна быть управляемость компании. Речь идет о том, что план-фактные отклонения должны быть в заранее определенных пределах.
Естественно, что добиться 100% управляемости можно только в теории. Поэтому каждая компания для себя определяет допустимые границы план-фактных отклонений. Очевидно, что чем меньше допустимые границы, тем более точной должна быть построена система, а значит и более сложной и более дорогой.
Самое главное добиться того, чтобы в пределах допустимых отклонений находились стратегические показатели компании. Но для этого нужно научиться управлять показателями объектов нижнего уровня: бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности (ЦФО). А значит нужно разработать соответствующую систему функциональных бюджетов, проектных бюджетов и бюджетов ЦФО9.
Здесь тоже нужно определиться насколько детальными должны быть все эти операционные бюджеты. Например, одни и те же бизнес-процессы в одной и той же компании можно охарактеризовать одним показателем, а можно двумя, тремя, пятью, десятью и т. д. Соответственно и наполнение бюджетов будет разным. Для того чтобы понять достаточно ли наполнение бюджетов их нужно испытать на практике. Может оказаться так, что какие-то бизнес-процессы достаточно хорошо управляются с помощью построенных бюджетов, а в каких-то степень управляемости нужно увеличить. Значит, нужно будет усложнить там, где степень управляемости недостаточна.
К сожалению, очень сложно заранее построить теоретически правильную систему, которая бы позволила добиться поставленной цели на практике. Остается только один способ – итерационная доводка первой версии построенной системы бюджетирования. Первую версию системы бюджетирования лучше
подробнее обо всех типах бюджетах можно прочитать в серии книг Александра Карпова «100% практического бюджетирования»