HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик. Нина Осовицкая

HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая


Скачать книгу
на пять важных шагов и по каждому из них тщательно спланировали мероприятия:

      • поиск, подбор и целевой отбор персонала;

      • системное обучение персонала;

      • система оценки качества сервиса, проводимая методом «тайный покупатель» на каждом матче;

      • система стимулирования, ориентированная на поощрение за соблюдение высоких стандартов качества обслуживания;

      • приобщение временного персонала к корпоративным ценностям и участию в корпоративных мероприятиях клуба.

      Результаты проведенной работы может оценить каждый гость. Клиентоориентированность временных сотрудников и их лояльность к клубу прекрасно чувствуются во время матчей. Все, кто хотя бы раз побывал на «Донбасс Арене» в качестве болельщика, говорят об особой атмосфере гостеприимства на стадионе, ощущении безопасности и комфорта, желании вернуться. Это значит, что ФК «Шахтер» удалось выстроить нужную систему управления временным персоналом!

      Интервью со Светланой Слободянюк, директором департамента персонала ФК «Шахтер».

      – Светлана, как родилась идея проекта?

      – Примерно за три месяца до открытия стадиона «Донбасс Арена», когда времени оставалось совсем немного, мы поставили перед собой задачу набрать временный персонал, причем сделать это быстро, красиво и недорого.

      Болельщики – одна из главных ценностей нашей компании, и мы знали, что просто предоставить определенное количество людей для обеспечения фанатов всем необходимым недостаточно. Даже набрать и обучить персонал – лишь часть работы. Исходили из того, что болельщику нужны две вещи – безопасность и комфорт, а значит, те, кто обслуживает мероприятия, должны обеспечивать высокий сервис.

      Временные сотрудники задействованы всего 25 дней в году; заложить в их сознание стандарты нашей корпоративной культуры, как это происходит в среде штатных работников, непросто. Поэтому мы решили изначально настраивать людей, которых набираем, на клиентоориентированный сервис.

      Но возникла проблема: в 2009 году на Украине о клиентоориентированном сервисе и о том, как ему учить людей, специалисты по персоналу имели очень смутное представление. Никто не знал, как разработать и внедрить проект такого уровня за короткое время.

      – С чего вы начали? Каким был первый этап работы над проектом?

      – Все началось с поиска подрядчика, который помог бы нам выстроить систему обучения временных сотрудников. Мы провели обширный тендер и по его итогам выбрали одну компанию. Что касается непосредственно подбора персонала, мы распространили информацию на местных предприятиях о том, что ищем сотрудников с временной занятостью. Кроме того, дали объявления в высших учебных заведениях, но главным подспорьем в процессе набора стали сарафанное радио и СМИ. Мы были честны с первого дня и давали полную информацию о том, сколько будут зарабатывать временные сотрудники, какие требования к ним предъявляются и т. д. Даже сняли


Скачать книгу