Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом. Александр Анатольевич Шпаченко
я даже не прикасаюсь.
Имея почти 20-летний опыт трудовой деятельности, пять лет из которой я работал в среде исполнителей, а 15 лет – в среде руководителей разного уровня, я постоянно стремился создавать управленческие механизмы, позволяющие получать высокоэффективные результаты труда от подчинённых, которых я даже не имею возможности видеть ежедневно. Это был период проб и ошибок, каждая из которых мотивировала меня на модернизацию своих навыков и умений. В этот период я жадно искал лучшие практики, которые могли бы помочь мне в решении проблемы низкой производительности труда. Среди массы трудов в области эффективности работы компании есть очень много полезных и проверенных мировыми гигантами методик, касающихся эффективности процессов, к которым я отношу производственную систему Toyota. Но, к сожалению, на книжных полках очень мало литературы, которая учила бы добиваться эффективности от персонала, используя механизмы оплаты труда. Вероятнее всего, это связано с особенностями менталитета людей в высокоэффективных странах, которые не допускают мысли о том, что можно «работать, не работая». Я не беру в расчёт банальные механизмы, такие как проценты от продаж или сдельные системы оплаты труда. Они очень узко направлены и, как правило, имеют много белых пятен, из-за которых достигаемый результат часто сопровождается побочными эффектами. Также меня не устраивали труды отечественных монстров рынка в этой области, потому что они по-прежнему в основном опираются на принцип выдавливания результата из подчинённых административным методом и больше похожи на танцы с бубном вокруг эффективности персонала. Иначе как ещё объяснить тот факт, что при многократном повышении зарплат в последние годы производительность труда практически не растёт. В лучшем случае предлагаются формулы, обосновывающие размер заработной платы персонала, но не меняющие отношение персонала к работе. Подобные методы включения финансовой заинтересованности персонала приводят к увеличению затрат компании по ФОТ и также требуют значительных ресурсов руководителя и его непрерывного неослабевающего давления, которое рано или поздно неизбежно ослабеет.
И я поставил себе цель разработать Универсальную мотивационную систему оплаты труда для процессного персонала, которая:
1. Являлась бы продолжением меня как руководителя и позволяла бы доносить мои импульсы до рук исполнителей. замещая моё личное присутствие рядом с каждым сотрудником на 95%, а также способствовала развитию у каждого сотрудника личного стремления работать с полной отдачей для достижения высшей цели компании;
2. Была бы универсальна в применении вне зависимости от вида и объекта деятельности сотрудников и подходила бы для любой процессной деятельности;
3. Была бы способна мотивировать сотрудников на повышение собственной эффективности, а не на учёт формальной занятости и привлекала бы только высококвалифицированный