Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі. Чарлз Дахіґґ
плану, також нерідко вдавалася до розумового штурму, «але якби я згадала про якусь там дрімальню, хтось би закотив очі і навів би п’ятнадцять причин, чому це дурниця. А от моїй цільовій команді моя ідея припала до смаку. Ми любили придумані нами дурниці. Протягом години ми міркували, як зробити дрімальні окупними, і придумали – можна продавати беруші».
Зрештою, цільова команда Джулії зупинилась на ідеї перетворення студентської перекусної на міні-спортзалу з кількома приміщеннями для фізичних вправ і кількома тренажерами для фітнес-тренувань. Кілька тижнів команда витратила на розробку цінових схем і перемовини з виробниками тренажерів, виграла конкурс, і міні-спортзала існує досі. Того ж року цільова команда Джулії протягом місяця шукала спосіб вивести на північнокаролінський ринок мережі екомаркетів за типом «магазин-по-сусідству».
– Ми проаналізували пару десятків планів, – розповідала вона. – Деякі з них ми визнали безглуздими.
Коли команда вирушила до Портленда в штаті Ореґон для презентації остаточного проекту – метод повільного розповсюдження з рекламою корисних для здоров’я харчів у магазинах мережі, – вона посіла перше місце в країні.[44]
Дослідна група Джулії розпалася вже під час другого семестру – спочатку один, потім другий, а тоді й решта членів групи припинили з’являтись. Натомість команда учасників конкурсів розросталася, бо з’являлося дедалі більше охочих приєднатися до них. Стрижнева група з п’ятьох учасників, разом з Джулією, переймалася цією справою під час усього перебування в Єльському університеті.[45] Сьогодні дехто з них належить до найближчих друзів Джулії. Вони разом святкують весілля одногрупників і відвідують один одного під час подорожей. Вони також передзвонюються, аби порадитись щодо просування на роботі, й обмінюються інформацією про вакансії.
Джулію завжди дивувало, чому обидві групи виявилися такими різними. Напруженість в її дослідній групі пояснюється тим, що в ній кожний змагався за лідерство і критикував ідеї інших. Натомість у команді конкурсантів відчувалося піднесення, бо вони були сповнені ентузіазму й підтримували один одного. Хоча в основі своїй обидві групи складалися з однакових студентів. Вони всі були розумними і дружніми особами поза своїми групами. Не було особливих підстав для того, щоб динаміка в дослідній групі Джулії переросла в суперництво, а стосунки в команді конкурсантів склалися так невимушено.
– Я не могла збагнути, чому все склалося по-різному, – сказала мені Джулія. – Нічого не віщувало, що саме так станеться.
Після закінчення університету Джулія пішла працювати аналітиком до компанії «Ґуґл» у відділ кадрів, де треба було ретельно вивчати використання часу співробітниками.[46] Виявилось, що тепер її життя полягатиме у використанні інформації для з’ясування того, чому співробітники поводяться так або інакше.
Протягом шістьох років поспіль
“Yale SOM Team Wins National Net Impact Case Competition,” Yale School of Management, November 10, 2011, http://som.yale.edu/news/news/yale-som-team-wins-national-net-impact-case-competition.
Розовскі написала у відповіді на імейл з питаннями щодо перевірки фактів: «Щоразу ми обирали змагання. Кожне змагання було окремим командним / вступним / пакетним процесом. Я послідовно працювала з тією ж групою».
У відповіді на імейл з питаннями щодо перевірки фактів речник «Ґуґлу» написав: «Аналітика персоналу – надзвичайно болюча тема, й полягає вона в тому, що ми з погляду науки ретельно вивчаємо ключові спонуки здоров’я, щастя і продуктивності ґуґлівців… Ніде в „Ґуґлі” не контролюється і не відстежується ні прийом на роботу, ні промоція, але цим переймаються самі ґуґлівці, менеджери тощо». Більше про ставлення «Ґуґла» до людських ресурсів див.: Thomas H. Davenport, Jeanne Harris, and Jeremy Shapiro, “Competing on Talent Analytics,” Harvard Business Review 88, no. 10 (2010): 52–58; John Sullivan, “How Google Became the #3 Most Valuable Firm by Using People Analytics to Reinvent HR,” ERE Media, February 25, 2013, http://www.eremedia.com/ere/how-google-became-the-3-most-valuable-firm-by-using-people-analytics-to-reinvent-hr/; David A. Garvin, “How Google Sold Its Engineers on Management,” Harvard Business Review 91, no. 12 (2013): 74–82; Adam Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss,” The New York Times, March 12, 2011; Laszlo Bock, Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform the Way You Live and Lead (New York: Twelve, 2015).