Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе. Чарлз Дахигг
и непредвзято; обнаруживать межгрупповые конфликты и разрешать их путем открытого обсуждения.
Контрольные перечни включали десятки тактик. Впрочем, все они восходили к двум общим принципам. Первый принцип: команды успешны, если каждый знает, что может высказаться в любой момент. Второй принцип: команды успешны, если их члены чутко реагируют на чувства друг друга.
«Существует множество пустячков, которые может сделать руководитель, – сказал мне Абир Даби. – Как он ведет себя в ходе собрания: постоянно перебивает такими фразами, как „А у меня вопрос!“, или ждет, когда человек закончит говорить? Что он делает, когда кто-то явно огорчен или недоволен? Это все мелочи, но они могут иметь огромное значение. Каждая команда уникальна. Как известно, инженеров и продавцов часто учат отстаивать свои убеждения. Во всяком случае, в такой компании, как „Google“, это не редкость. Но чтобы споры носили продуктивный, а не деструктивный характер, нужны правильные нормы. В противном случае, команда никогда не станет сильнее».
Три месяца проект «Аристотель» путешествовал из отдела в отдел, объясняя свои выводы и консультируя руководителей команд. Топ-менеджеры «Google» выпустили инструменты, с помощью которых любая команда могла оценить психологическую безопасность, и рабочие таблицы, позволяющие улучшить полученные результаты.
«Цифры у меня в крови. Если вы хотите, чтобы я во что-то поверил, дайте мне факты, которые это подтверждают, – сказал Сагник Нанди, руководитель одной из крупнейших команд компании „Google“, „Analytics Engineering“. – Эти данные кардинально изменили положение дел. Инженеры обожают заниматься отладкой программного обеспечения: иногда достаточно внести пару-тройку изменений, и производительность системы повышается на десять процентов. Но мы никогда не занимаемся отладкой человеческих взаимоотношений. Мы сажаем талантливых людей рядом друг с другом и надеемся, что это сработает. Иногда это и правда срабатывает, а иногда нет. В большинстве случаев мы не знаем почему. „Аристотель“ позволяет отлаживать не программы, а людей. Этот проект в корне изменил мою манеру проводить совещания. Сегодня я уделяю гораздо больше внимания моделированию слушания и поощрению всех сотрудников высказывать свое мнение. Кстати, в последнее время я практически никогда никого не перебиваю».
Проект «Аристотель» оказал влияние и на саму команду исследователей. «Пару месяцев назад мы были на собрании, где я допустила ошибку, – рассказывает Джулия Розовски. – Не очень серьезную ошибку, конечно, но досадную. Позже я разослала извещение, в котором объясняла, что пошло не так, почему это произошло и какие меры мы предпринимали, чтобы решить проблему. Не прошло и минуты, как один из коллег прислал электронное письмо с одним-единственным словом: „ой“. Это было все равно, что получить удар в живот. Я и так была расстроена ошибкой и мучилась угрызениями совести, а тут еще это сообщение… Оно выбило меня из колеи. Правда, потом я вспомнила о всей работе, которую мы проделали,