Психология согласия. Роберт Чалдини
обязанными мы чувствуем себя обеспечить ее и тем более виноватыми – если не обеспечиваем и с тем большей вероятностью стараемся помочь.
Если смотреть с этой точки зрения, открытия Оберхольцера-Ги обретают смысл.
Больший финансовый стимул повышал вероятность согласия, несмотря на то что люди не желали получить свою выгоду: бо́льшая сумма денег сигнализировала о более сильной нужде просящего. («Если этот парень готов щедро заплатить за то, чтобы встать в очередь передо мной, должно быть, ему очень нужно побыстрее пройти вперед».) (Примечание 25.)
Было бы наивно утверждать, что материальные факторы не влияют мощно на человеческие поступки. И все же я сказал бы: несмотря на их заметность (а следовательно, им уделяется основное внимание), они часто бывают не настолько определяющими, какими кажутся. И наоборот, есть множество других факторов – социальные обязательства, личные ценности, нравственные стандарты, – которые часто бывают более определяющими, чем кажутся, просто в силу того, что не бросаются в глаза.
Деньги, привлекающие внимание в сделках между людьми, не просто кажутся более важными: они также кажутся более каузальными. А воспринимаемая каузальность, особенно когда она приобретается через направленное внимание, много значит для создания влияния. Достаточно много, чтобы объяснять человеческое поведение, которое может варьировать от вызывающего недоумение до откровенно тревожащего.
Пользуясь возможностью
Вспомните о самом знаменитом случае порчи товаров в истории. Осенью 1982 года кто-то заходил в аптеки и супермаркеты Чикаго, впрыскивал в упакованные капсулы с тайленолом цианид, а потом возвращал упаковки на магазинные полки, откуда их впоследствии брали покупатели. Долгой и печальной славе этого случая способствует ряд причин. Во-первых, несколько жителей Чикаго умерли, приняв яд; четверо из них были членами одной семьи. Во-вторых, убийцу так и не нашли, что сделало это преступление неприятно памятным «висяком».
Но этот случай помнят сегодня еще по двум причинам: он привел к принятию важных законодательных актов, обеспечивающих безопасность товаров, и к изменениям в фармацевтической промышленности – созданию противовзломной защиты и типов упаковки, которые уменьшили риск для потребителей.
Вдобавок – благодаря быстрым клиентоориентированным мерам, принятым изготовителем тайленола, фирмой «Джонсон энд Джонсон», которая отозвала из всех магазинов 31 миллион капсул, – этот случай стал хрестоматийным примером правильного подхода к кризисному менеджменту, который до сих пор считается золотым стандартом. (Рекомендованный подход советует компаниям действовать без промедления, полностью информируя и защищая общество – даже ценой существенного ущерба сиюминутным экономическим интересам фирмы.)
Помимо этих выдающихся аспектов был и другой элемент, который остался почти не замеченным, но кажется мне примечательным. В самом начале, когда уже было установлено,