Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. У Чуньбо
тупик специалистов технических подразделений компании – НИОКР, производства, логистики, сервиса. С одной стороны, результатом подобной «сговорчивости» нередко становятся жалобы и претензии со стороны клиентов. Но, с другой стороны, в большинстве случаев они идут компании во благо и бессчетное число раз становились катализатором выработки чудодейственных технических решений, позволяющих сделать исполнимыми, казалось бы, самые немыслимые заказы. Один топ-менеджер, перешедший в Huawei из западной компании, отметил:
Долгое время в системе управления Huawei царил полный хаос. Внутри отделов постоянно возникали конфликты, а сами отделы воевали друг с другом; и никакой управы на них не было. Однако компанию скреплял особый дух, которого так недостает западным фирмам: если кто-то за что-то поручился перед клиентом, для выполнения обещания тут же поднималась сплоченная команда бесстрашных добровольцев, исполненных решимости сдержать слово любой ценой, не задумываясь даже, способны они на это или нет, – и часто они добивались успеха. Как гласит пословица, «безумно молотя кулаками во все стороны, убьешь и мастера кунг-фу». И вот на этом-то поле битвы западные компании и проигрывают по всем статьям.
Уже упомянутый директор глобальной службы поставок телекоммуникационных решений Ван Хайтунь так описал свой личный опыт:
Исполнение заказа – это как стремление к звездам. Если всем крепко держаться за мысль «было бы желание, а способы найдутся», то повышается вероятность добиться успеха. Помню, в 2006 году Huawei подписала с пакистанской Ufone[91] эксклюзивный контракт на 700 миллионов долларов США на поставку и монтаж полного комплекса оборудования для их сети. Обычно на реализацию подобных проектов уходит не менее трех лет, но тут клиент назначил жесткий срок – 12 месяцев. А во втором полугодии того же года с нами заключил договор на сумму 60 миллионов долларов бразильский оператор Vivo[92], которому требовалось полностью переоборудовать сети под переход со стандарта CDMA на стандарт GSM, – и сделать это нужно было за три месяца. Ну и в начале 2007 года представительство Huawei в Египте пообещало местному клиенту поставить под ключ систему связи стоимостью 170 миллионов долларов, включающую в себя более тысячи базовых станций. Причем данный контракт еще не был окончательно утвержден, и представительство просило у головного офиса денег взаймы. К тому же этот заказчик, располагая необходимыми капиталами и прочими ресурсами, не имел никакого опыта управления телекоммуникационными сетями в качестве оператора, но непременно хотел, чтобы Huawei завершила все работы, уложившись в шестимесячный срок…
Один за другим на рабочий стол Вана Хайтуня всей тяжестью легли три огромных инфраструктурных проекта. Укрепления строжайшей внутренней дисциплины и координации согласованных усилий проектировщиков, производителей и служб доставки и монтажа оборудования, а также постоянной связи и предварительного согласования всех
Ufone (
Vivo – принадлежащая Telefônica Brasil S. A. торговая марка запущенной в 1993 году старейшей в Бразилии сети мобильной связи (до 2003 года – TELESP Celular).