Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость. У Чуньбо
уровня – жажду свершений. Руководители высшего уровня получают высокую зарплату и больше дивидендов. Но, по большому счету, богатство для них не более чем символический знак отличия. Таких людей ничтожное меньшинство: их не привлекают материальные приобретения, поскольку они и так давно состоялись как личности, вышли из возраста становления, для которого характерно стяжательство и тяга к накоплению материальных благ. Дальше вперед их толкает лишь чувство ответственности, долга, призвания к выполнению миссии, помноженное на инстинктивную страсть к дальнейшему карьерному росту. Иными словами, представители иерархической элиты Huawei движимы глубинными внутренними побуждениями.
С другой стороны, менеджеры среднего звена, пробившиеся на свои нынешние должности из низов, часто получают повышение именно за преданность и самоотдачу, проявленные ими за годы работы в компании.
Ну а у подавляющего большинства рядовых сотрудников есть более простой и самый реалистичный мотив: больше работаешь – больше получаешь. Это универсальный закон общества, отражающий человеческий характер и стремления, и Huawei этот закон понимает, признаёт и кладет в основу принятой в компании системы оплаты труда.
В Huawei полагают, что менеджеры среднего звена должны обладать чувством критической значимости своей работы. Если у кого-то из них не получается организовать и стимулировать своих подчиненных на достижение поставленных целей или если кто-то из них зазнаётся, начинает проявлять эгоизм или самоуспокоенность, таких быстро понижают или разжалуют до прежней должности и заменяют другими. Но если разжалованные начинают демонстрировать былую страстность и удовлетворяют всем квалификационным требованиям, их вполне могут повысить снова.
Работники низового уровня должны быть «голодными» до бонусов, акций компании, продвижения по службе и успехов. Именно голод воспитывает волчью агрессивность. А до пресыщенных не дойдут никакие возвышенные призывы.
Еще в 1997 году Huawei сравнялась с западными конкурентами по уровню зарплат. Иначе компании не удалось бы привлечь и удержать таланты. Это, кстати, стало еще одной причиной того, что в скором времени после основания Huawei в компании приняли на вооружение схему распределения акций среди сотрудников. Поначалу эти акции мало чего стоили, но к сегодняшнему дню они превратились в самое ценное имущество многих работников Huawei. Однажды Жэнь Чжэнфэй заметил:
Huawei выжила благодаря тяжелому труду и технологическим инновациям. Действительно ли технологическим инновациям нет предела? Будет ли и дальше действовать закон Мура[122]? Или же со временем нам удастся сохранять свою рыночную долю за счет всего одной идеальной технологии? Полагаю все-таки, что темпы технологических инноваций замедлятся по достижении некоего предела пропускной способности общедоступных каналов проводной и беспроводной связи. После этого лишь компании с обширным рыночным присутствием и блестящими системами менеджмента, способные оказывать высококачественные услуги
Так называемый закон Мура – эмпирическое наблюдение, согласно которому число транзисторов в интегральной микросхеме удваивается приблизительно каждые два года. В 1965 году его опубликовал Гордон Эрл Мур (