Как работать на идиота? Руководство по выживанию. Джон Гувер
с начальством и коллегами там складывались слишком болезненно. Иногда люди пытаются идти напролом в вопросе устоявшегося взаимодействия между начальством и подчиненными и, в конечном счете, отправляются на поиски своего счастья в другое место.
Проведя исследование, названное «Десять причин, по которым люди бросают свою работу», его автор, бизнес-консультант Грегори П. Смит из Атланты, пришел к выводу, что «люди не покидают своих компаний, они покидают своих начальников». С другой стороны, я сталкивался с ситуациями, когда сотрудники оставались в своих организациях, хотя платили им плохо, а возможностей карьерного роста и перспектив продвижения по службе в рамках компании не предвиделось, однако им нравился руководитель. Я знаю людей, отвергнувших большие деньги и высокие должности в компании своей мечты по той же причине. Многие работники обладают предчувствием, подсказывающим им, что они нашли свое реальное золото.
Быть «хорошим» боссом удивительно просто, и меня всегда поражает, почему так много руководителей этого не понимают. Хороший начальник – самый мощный фактор сохранения хороших кадров. Так почему бы компаниям не уделять больше внимания этому вопросу и не вкладывать больше средств в продвижение на руководящие должности самых популярных и авторитетных сотрудников (которых уважают, которыми восхищаются, которые компетентны и способны повести за собой остальных)? Держу пари, что у каждого из вас был хотя бы один начальник, который вообще ничего не сделал правильно – неважно, был это он, или она, или администрация Клинтона во время его нахождения у власти. Точно так же, вам наверняка известен хотя бы один потрясающий руководитель, который «перешел дорожку» не тому человеку не в том месте и не в то время, пусть даже по ошибке, и с тех пор о нем больше никто не слышал.
Пока я не бросил слишком много камней в чужой огород, должен признаться, что у меня ушло много времени на осознание этой тенденции, и до сих пор я не могу сказать, что понимаю ее полностью. Способы, которыми мы мыслим и действуем, в какой-то мере напоминают автомобильные покрышки: мы не задумываемся о них до тех пор, пока они нас не подведут. Чтобы босс-идиот смог измениться (поверьте, они на это все-таки способны), требуется некое событие или даже целый ряд событий, возможно, весьма масштабного характера, благодаря которым он, наконец, узнает о существовании проблемы. Иногда для этого требуется привлечь профессионального коуча и, возможно, провести тщательную и сбалансированную оценку происходящего, которая прольет свет на «слепые пятна». Как только босс-идиот осознает, что проблема существует и она в нем самом, он начинает совершать переход к «хорошему» боссу, руководствуясь на удивление простым и в то же время глубоким «золотым» правилом управленческой деятельности: «Веди за собой так, как хотел бы, чтобы вели тебя. Только так!» Сказать это гораздо легче, чем сделать, по целому ряду причин, которые мы обсудим на последующих страницах.
Говоря простым языком, «хороший» босс тот, кто управляет так, как хотел бы, чтобы управляли им. Как и в большинстве человеческих