Инструкция по созданию Систем Продаж. 9 шагов к растущей компании. Дмитрий Моторин
Nintendo – это не Бизнес, а Ремесло? Нет. Это Бизнес! Почему? Потому, что Совет директоров Nintendo принимает решения с оглядкой на главную цель – рост стоимости компании. Просто не всегда даже большому бизнесу удается показывать этот рост на деле. Это реальная жизнь больших и маленьких предприятий.
Итак, мы с вами подошли к главному отличию одних фирм от других. Первые, которые управляются по простым принципам менеджмента, имеют в своей основе единую главную цель – рост стоимости компании. Все оставшиеся компании могут успешно имитировать менеджмент, но на практике такой цели они не имеют. Именно поэтому решения управленцев в этих компаниях часто сумбурны, краткосрочны и противоречивы.
В моей практике был один интересный случай, когда компания формально управлялась владельцем, но по факту за реализацию коммерческого блока отвечал и управлял им наемный менеджер. Владелец же был озабочен нехваткой денег на свои инвестиционные проекты.
Мы стали выяснять структуру активов и их показатели оборачиваемости, анализировать модель бизнеса и его финансовые показатели. Вскоре стало понятно, что все свободные деньги владелец выводил в свой новый проект. Текущему бизнесу просто не хватало средств на закупку материалов. Но главное открытие нас ожидало, когда мы посетили склад готовой продукции.
Практически 30% площадей компании были забиты товаром, выведенным из ассортимента. Финансовый анализ показал, что 25% оборотных средств наемный менеджер сосредоточил в неликвидах. Причина финансового голода стала понятна, мы согласовали мероприятия, которые за три месяца повысили финансовые показатели всей компании и даже позволили подвинуть конкурентов на ряде стратегических проектов.
Что же касается причин такой ситуации. Она была так же проста, как и неоднозначный логотип МТС. Дело в том, что владелец компании поставил перед менеджером логичные, по его мнению, показатели – рост оборота и увеличение чистой прибыли компании. Цель оправдывает средства. Наемный менеджер делал то, за что получал премии и теми способами, которые были ему понятны и знакомы – покупал и продавал то, что само продается. То, что переставало продаваться или требовало усилий в продажах, он бросал на складе. За 5 лет работы компания потеряла миллионы.
Однако я еще раз повторюсь, что вины этого управленца нет. Он делал то, за что ему платили. За цели компании ответственность несет сам владелец компании, если он занимается управлением. Здесь очевидная для владельца цель – продавать больше, сыграла с ним злую шутку.
Вы можете сказать, что очевидно ошибка не в целях компании, а в мотивации топ-менеджера. Позволю себе не согласиться. Целей у этой компании было две – ежегодное увеличение объема продаж на 30% и прибыли на тот же процент. Других оцифрованных целей в компании никто сформулировать не смог.
Что бы стало, если бы компания управлялась по простым, классическим принципам менеджмента?