Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент». Владимир Токарев
движения этого потока создания ценности, каждое подразделения получает соответствующее вознаграждение (продавцы, бухгалтерия, отдел логистики и т.д.) в виде процента от получаемой организацией выгоды.
– Разрешение эвристического противоречия в разных отношениях – например, принятое для отдела продаж вознаграждение, основанное на проценте от продаж, распространить только на новых покупателей или на расширение ассортимента покупаемой продукции, а для «старых клиентов» вести систему вознаграждения, равную для всех специалистов (она может быть также на проценте, но для всех работников компании равная, поскольку покупатель остается клиентом, когда все услуги компании его удовлетворяют – система обработки заказа, доставки и др.).
Спрашивается, когда вариант решения проблемы выбран, как уменьшить сопротивление при проведении необходимых изменений?
Чуть раньше, я предложил метод преодоления сопротивления, основанный на понимании того, что для лучшего проведения изменений нужно хорошее переобучение.15 Здесь я предлагаю расширить область переобучения.
Почему бы возникшую проблему в компании, готовую перерасти в конфликт, не рассматривать как текущую задачу, которую предложить решить самим работникам с применением АРИЗ (предварительно обучив их применять АРИЗ на учебных задачах).
В результате:
В ходе изучения АРИЗ (в частности в процессе знакомства с законами развития систем через преодоление противоречий), работник лучше понимает, что изменения неизбежны.
Осваивая шаги АРИЗ на учебных занятиях, работник обучается выводить и разрешать выявленные противоречия, которые применительно к компании могут перерасти в деструктивный конфликт, будучи не разрешенными.
В результате личного участия в поиске такого решения с применением АРИЗ, работник много лучше примет программу намеченных изменений (разрешения выявленных противоречий).
Предположу, что использование такого инструмента, как АРИЗ, может положительно повлиять на эффективность проведения изменений в организации.
Улучшаем методы преодоления психологической инерции
А как применить знания в управлении изменениями в организации для преодоления психологической инерции при решении проблем?
Для обогащения методов преодоления психологической инерции обратимся еще к одной модели управления изменениями (преодоления сопротивления), автором которой являются Бир и соавторы. Эта модель включает в себя шесть шагов16:
Выполнить ключевыми участниками, которых затронут изменения, совместный анализ проблем
Совместно разработать план достижения намеченных целей изменений.
Мотивировать участников для принятия изменений.
Не «давить» сверху, а дать каждому подразделению найти свой подход (путь) к новому положению, ситуации.
Закреплять
Токарев В. Управление изменениями – это просто. – http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1305044/
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.:ИНФРА-М, 2002.