Законы большой прибыли. Адриан Сливотски
и потребителей, которые обладают все возрастающим могуществом. Модель бизнеса без стратегического контроля подобна кораблю с пробоиной в днище. Такая конструкция утонет быстрее, чем могла бы теоретически продержаться на поверхности.
Стратегический контроль всегда был важнейшей частью ведения бизнеса; однако в настоящее время его значение стало решающим. Быстрый рост могущества потребителей, наблюдаемый в последние годы, выдвинул проблему обеспечения стратегического контроля на первую позицию в общем списке приоритетов бизнеса. В настоящее время многие законы защищают потребителей от всемогущих продавцов, однако не существует нормативных актов, которые защитили бы самих продавцов от не менее могущественных потребителей. Основное предназначение стратегического контроля – компенсировать данный дисбаланс.
Существует множество типов стратегического контроля: бренды, патенты, копирайты, разработка новой продукции с опережением конкурентов на два года, преимущество по издержкам в размере 20 %, контроль над системой дистрибуции, контроль над поставками, владение потоком информации о потребителях, уникальная организационная культура, контроль над цепочкой ценности и т. п. Каждая точка контроля проектируется таким образом, чтобы обеспечивать пребывание компании в зоне прибыли и не допускать перехвата конкурентами части ее прибыльности.
В каждой отрасли применяются в первую очередь основные для этой отрасли точки стратегического контроля. Например, далеко не на каждом рынке в этом качестве можно использовать бренд, а контроль над цепочкой ценностей может быть невозможен или недостаточен. Следовательно, первой задачей, которую необходимо решить, является определение того, каким образом можно выявить точки стратегического контроля и установить их иерархию. Вариант такой иерархии показан в табл. 3.4. Приведенная там иерархия может не действовать в вашей отрасли (или может потребовать значительной ее модификации), однако она иллюстрирует, что не все точки стратегического контроля дают одинаковую защиту прибыли.
Таблица 3.4
Индекс стратегических контрольных точек
В каждой хорошей модели бизнеса имеется по крайней мере одна точка стратегического контроля, а в лучших образцах их две и более. Например, Intel применяет разработку новой продукции с опережением конкурентов на два года, контроль над цепочкой ценности и бренд. Coca-Cola – бренд, систему логистики с низкими издержками, управление цепочкой ценности и занятие очень выгодных, взаимосвязанных и доминирующих позиций (рыночная доля в три, четыре или пять раз превышает долю конкурентов) по всему миру.
GE в тех же целях занимает позиции с низкими издержками и управляет отношениями с потребителями после предоставления им полного пакета услуг и решений.
Disney управляет отношениями с потребителями в сфере организации семейного досуга и путешествий, а также набором копирайтов и уникальной организационной