Организационная культура. Часть 1. Теоретические основы управления. А. В. Пеша
ее членами. Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.
Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, им необходимо о них знать (или ориентироваться в них). Кроме этого, разделяемость зависит и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и другие поощрения сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать.
Степень интенсивности является результатом воздействия систем вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает, и наоборот. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.
Кроме вышеуказанных критериев, сила организационной культуры, на наш взгляд, во многом определяется уровнем развития коллектива.
А. Н. Лутошкин выделяет несколько уровней развития коллектива. Приведем краткую характеристику каждого из них:[35]
Присмотритесь к песчаной росписи – сколько песчинок собрано вместе, и в то же время каждая из них сама по себе. Налетит слабый ветерок и отнесет часть песка в сторону, рассыплет его по площадке. Дунет ветер посильней, и не станет россыпи. Бывает так и в группах людей. Там тоже каждый, как песчинка: и вроде все вместе, и в то же время каждый отдельно. Нет того, чтобы что-то «сцепляло», соединяло людей. Здесь люди или еще мало знают друг друга, или просто не решаются, а может быть, и не желают пойти навстречу друг другу. Нет общих интересов, общих дел. Отсутствие твердого, авторитетного центра приводит к рыхлости, «рассыпчатости» группы. Эта группа существует формально, не принося радости и удовлетворения всем, кто в нее входит.
Известно, что мягкая глина – материал, который сравнительно легко поддается воздействию, и из него можно лепить различные изделия. В руках хорошего организатора этот материал превращается в искусный сосуд, в прекрасное изделие, но он может остаться простым куском глины, если к нему не приложить усилий. Больше того, когда мягкая глина окажется в руках неспособного человека, она может принять самые неопределенные формы. В группе, находящейся на этой ступени, заметны первые усилия по сплочению коллектива, хотя они и робкие. Не все получается у организаторов, нет достаточного опыта совместной работы. Скрепляющим звеном здесь еще являются формальная дисциплина и требования старших. Отношения разные – доброжелательные, конфликтные. Работники по своей инициативе редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские группировки, которые мало общаются друг с другом, нередко ссорятся.
В штормовом море маяк и опытному, и начинающему
Лутошкин, А. Н. Как вести за собой. – М.: Просвещение, 1986. – 207 с. – С. 115