Курс MBA по менеджменту. Коллектив авторов
что героизм лидерам не нужен, за исключением тех редких случаев, когда лицо, наделенное ответственностью, действительно знает много больше своих подчиненных, «героическое» лидерство не хочет умирать. Все согласны, что лидеры не должны отвечать за все на свете, в одиночку принимать важные решения и им необходимо уметь использовать таланты своих подчиненных. Но на деле лидеры «соскальзывают» либо к полному контролю, либо, сохраняя видимость демократии, отстраняют подчиненных от наиболее важных дел, принимая решение самостоятельно. Формально используются процедуры, рассчитанные на участие сотрудников в обсуждении вопроса, но принимается лишь то решение, которое предполагал принять лидер. Такая «игра в демократию» быстро просчитывается участниками группы, и они начинают подыгрывать начальнику, полагая, с одной стороны, что он знает, что делает, и осознавая, с другой стороны, что противиться его решению – значит, рисковать карьерой. Немногие проблемы стоят такого риска, поскольку в случае возражений босс может «упереться» и предпринять ответные действия, несмотря на заявления о своей готовности выслушивать других.
Я провел немало времени, пытаясь определить, почему, подобно Дракуле, так живуч «героический» стиль, несмотря на все попытки поразить его в самое сердце. Первоначально мы с Дэвидом Брэдфордом полагали, что лидеры, выросшие на представлениях о «героизме», не желают выпустить контроль из своих рук, но, думаю, все не так просто. Я убежден, что эту проблему рождает и сам факт лидерства, являющегося неотъемлемой частью организационной жизни. Временами, несмотря на сомнения в правильности своих действий и искреннее желание широкого и открытого обсуждения, лидер должен действовать вопреки воле (выраженной явно или неявно) членов своей команды. Время от времени лидеру приходится принимать решения, идущие вразрез с интересами подчиненных. Члены команды могут не осознавать перемен, происходящих на рынке; могут не понимать, что ситуация требует изменений в их работе, новых знаний и опыта, новых нестандартных решений. Иногда подчиненные понимают, каким должно быть решение, но опасаются, что, если оно будет принято, для них самих места в организации не найдется. Энди Гроув, до недавнего времени генеральный директор и председатель совета директоров Intel, говорит о «стратегических точках перелома». Под ними он подразумевает фундаментальные изменения внешних условий функционирования компании, выражающиеся в том, что прежняя «правда» – ранее наработанный организационный опыт – становится бесполезной. Члены команды в этом случае не всегда могут реагировать адекватно. В таких ситуациях, утверждает Э. Гроув, лидеры должны действовать, несмотря на сопротивление, и у них появляется возможность отличиться.
Подлинные стратегические точки перелома – сравнительно редкое явление; но есть и другие моменты, когда опыта подчиненных недостаточно, чтобы выносить верные суждения или понять интуитивно обоснованные решения лидера. Надо сказать, что доводы, стоящие за решением,