Мир изменился. Меняйтесь и вы. Александр Поцелуев
номенклатуры, бренд менеджеров для разработки и организации, торгового звена для презентации и так далее. В отношении дохода – это либо привлечение новых клиентов, либо увеличение частоты потребления текущих именно из-за акции, а не чего-нибудь другого.
Часто бывает, что со стороны руководства дополнительных затрат как бы нет, а маркетологи отчитываются за объёмы продаж в которые входят продажи текущим клиентам, потому что они просто воспользовались акцией и всё! Постоянные клиенты и так приходили вне зависимости есть ли акция или нет. Нет новых клиентов и нет увеличения частоты потребления. А когда спрашиваешь, что было бы без неё в ответ слышишь одни мнения – «было бы гораздо хуже», «акция очень эффективная…». Никакого объективного аргументация.
Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достоверно посчитать не можете, то вообще бессмысленно говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что нового сказать о себе новым клиентам.
Внедрение KPI
Механизм стимулов собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты очень похож на механизм стимулирования клиентов скидками:
Эти стимулы применяет лидер у которого денег больше, чем у вас
Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше
Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только некоторую часть сотрудников или даже отдельных личностей, это приведёт к росту напряженности между теми, кто получает и теми, кто остался «за бортом» и возникнет недовольство в вашу сторону, как допустившему это.
Та же проблема напряжённости будет возникать, если обязанности и ответственность между сотрудниками не распределены очень чётко и подробно, тогда большинство не будет согласно с распределением KPI, не будет считать его справедливым.
Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования
Как-то я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров по выполнению скорости доставки блюд. Были потрачены время на организацию и существенные деньги на создание так называемых «извинялок». «Извинялками» были подарочные сертификаты, каждый из которых имел ID номер. Если время доставки не выполнялось, то курьер вручал недовольному клиенту сертификат на одно из трёх подарочных блюд, на которое тот мог расчитывать при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера. За каждый выданный сертификат его штрафовали. То есть другими словами, курьера штрафовали за то, что тот извинялся, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, только если выполнит ещё один заказ, потратит за ошибку компании ещё больше своих денег. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.
В итоге, очень велика вероятность, что введение системы