Регулярный менеджмент. Технология эффективного управления по целям. Сергей Филипенко
цели компании достигаются работой сотрудников и подразделений, соответственно, возникает необходимость «спустить» цели на уровень исполнителей.
Цели, спускаясь на нижние уровни, должны обрастать подцелями, которые все вместе реализуют цели компании. Но часто бывает так, что при передаче целей на нижние уровни происходит постепенное искажение и рассеивание целей. Как результат: цели компании непонятны сотрудникам, кажутся им незначительными и неинтересными и поэтому игнорируются.
Попробуем разобраться, почему происходит размытие целей?
1. «Испорченный телефон». Цель была сформулирована руководителем неясно, имела двоякое прочтение. Подчиненный понял ее по-своему. Чем больше звеньев в цепи, тем более искаженной будет конечная цель, если не озаботиться точностью понимания на каждом этапе.
2. «Коммуникативные тромбы», т.е. информация застревает или вообще исчезает на определенных этапах. Присутствующий на совещании руководитель возвращается в отдел и не рассказывает подчиненным о поставленной перед ними цели. Причина может быть в том, что он забыл или решил сделать всё сам, но не смог – в любом случае цель не была реализована.
3. «Личный интерес». Получив задание, сотрудник переформатирует цель так, чтобы получить личную выгоду. Так бывает, когда сотрудник чувствует, что ему недоплачивают, и начинает использовать клиентскую базу компании для продажи «левой» продукции.
4. Банальная бюрократия, которая возникает из-за желания отдельных сотрудников заиметь дополнительную власть, подняв собственный статус и значимость внутри компании, пользуясь своими полномочиями и служебным положением. Причем бюрократами бывают как директора, так и уборщицы, примеры такие известны.
5. Клики, или сговор некоторых сотрудников с неблаговидными целями, например, воровство продукции или создание нового бизнеса внутри компании с планами впоследствии уйти, прихватив ключевых клиентов и т. д.
6. «Структурный фетишизм». Когда внутренние, «структурные» цели становятся для компании важнее внешних и вытесняют их. Или создаются избыточные подразделения, и внутренняя жизнь компании настолько усложняется, что работники вместо обслуживания клиентов вынуждены обеспечивать информацией эти подразделения, писать для них многочисленные отчеты.
7. Позиционные конфликты – противоречия между интересами подразделений и людей в разных должностях. Известны случаи борьбы за власть между начальниками и подчиненными, разными департаментами и отделами. Такая борьба за ведомственные интересы вредит достижению общих целей бизнеса. Бывает, что такие конфликты вырождаются в автаркию – полную обособленность, замкнутость подразделений, когда каждый отдел работает на себя, не представляя, над чем трудятся другие подразделения и каковы общие цели компании. Так возникает застойное болото, бизнес-процессы тормозятся или вообще останавливаются.
Безусловно, это не все причины