Системное мышление. Границы ментальных моделей и системное видение мира. Евгений Ксенчук
персонала, а также важности разграничения полномочий и ответственности между работниками и руководителями. Однако уже несколько десятилетий назад все отчетливее стали проявляться и нарастать серьезные отрицательные тенденции, препятствующие дальнейшему росту производства. Вот характерный перечень того, что мы будем называть симптомами «болезни» [23], типичными и для российских предприятий:
• Срывы сроков производства, иными словами, задержки с доставкой клиентам товаров или оказанием услуг.
• Сложности реагирования на срочные запросы. Если клиент просит ускорить выполнение своего заказа, то либо данный запрос принимается несмотря на полную уверенность в невозможности его удовлетворения, либо при его «проталкивании» откладывается работа над другими заказами.
• Огромное количество работ, требующих «проталкивания». В условиях спешки, постоянной суеты и непрерывных конфликтов между службами и подразделениями иногда бывает гораздо проще и быстрее сделать заказ заново, чем искать и собирать по всему производству частично или даже полностью готовые детали и комплектующие.
• Чрезмерно высокие уровни запасов (включая незавершенное производство). С одной стороны, это ведет к большим затратам на их поддержание, а с другой – не позволяет оценить реальные возможности имеющихся ресурсов; они постоянно заняты, но есть ли от этого польза?
• Частый дефицит нужных материалов и деталей. Странно, но при таких огромных запасах каждый раз всегда чего-то не хватает. В чем же дело? Ответ следует искать в характере самих запасов. То, чего у нас много, обычно не требуется срочно, а то, чего у нас мало, как правило, необходимо именно сейчас. Может быть, оно у нас и есть, но в другом месте. Может быть, оно у нас и было, но потрачено на другие изделия, изготовленные слишком большими партиями. А может быть, мы это даже не закупили, пытаясь сэкономить на расходах.
• Слишком длительные производственные циклы. И это при том, что реальное операционное время составляет порядка 1 %, а остальные 99 % времени изделия «болтаются» на переделах: в очереди перед станком в ожидании обработки, после обработки – в ожидании завершения обработки других изделий из той же партии, в ожидании контролера, в ожидании транспортировки и т. д. и т. п.
• Постоянная смена приоритетов. После всего перечисленного выше этому вряд ли стоит удивляться. Со всеми такими «проталкиваниями», срочными запросами и постоянным дефицитом нужных ресурсов удивительно только одно: кое-что в конце концов все же выходит из производства.
Всякий раз, когда я прихожу на какое-нибудь производство, меня поражает, насколько явно там прослеживаются одни и те же проблемы. При этом каждый сопровождающий вас руководитель убежден в том, что его ситуация уникальна, причем не только для данной отрасли, но именно для его конкретного предприятия. И хотя время от времени определенная специфика все же имеет место, но такие