Конкуренция в предпринимательстве. Ю. Б. Рубин
слабых интеграторов с более сильными участниками рынка в условиях, когда интеграция бизнеса инициируется слабыми интеграторами и лишь поддерживается их партнерами, вызывает вполне резонный вопрос о том, кто же все-таки в этом взаимодействии сильнее?
В итоге реализуется сценарий, разработанный слабым интегратором.
Он в соответствии с собственной стратегией взаимодействия с конкретным сильным конкурентом благополучно решает свои задачи по частичному отступлению на выгодных условиях.
Возникает аналогия с восточными единоборствами (дзю-до, джиу-джитсу и др.), приемы которых позволяют соперникам одерживать победы, контрнаступая и используя силу противников в своих интересах.
Рис. 3.20. Мотивация участников рынка к двусторонней интеграции
Потенциально более сильные спортсмены вынуждены действовать по сценариям, которые реализуют потенциально менее сильные, но более профессионально подготовленные спортсмены.
В повседневной жизни стратегия конкурентных действий сильного интегратора и стратегия конкурентных действий слабого интегратора часто не совпадают, но находятся в состоянии гармоничного соответствия. В этом случае мы наблюдаем двустороннюю интеграцию бизнеса, которая производится под влиянием обоюдных интересов сторон и взаимной инициативы (рис. 3.20).
Например, стороны решают взаимно интегрироваться перед лицом стратегических угроз, исходящих от общего окружения по отношению к каждой из них. В этом случае участники рынка своими действиями снижают уровень риска и неопределенности своего бизнеса, облегчают развитие собственной деятельности за счет создания интегрированного конкурентного потенциала.
Способом применения двусторонней интеграции фирм выступает их слияние.
Подобные сделки часто происходили среди авиакомпаний. Последняя по времени крупная тенденция к слиянию авиакомпаний началась в 1990-е годы, но всерьез об объединении заговорили после терактов 11 сентября в США и войны в Ираке. Эпидемия атипичной пневмонии окончательно доказала, что выжить в одиночку не под силу даже таким монстрам, как British Airways и Lufthansa.
Классический пример такого рода – сделка между KLM и Air France. KLM, давно испытывающая финансовые проблемы, искала партнера в Европе с 2000 г. В 2002 г. руководство KLM начало переговоры с авиакомпаниями British Airways и Air France по вопросу создания взаимовыгодного альянса. Положение авиакомпании между тем стремительно усложнялось, KLM сократила примерно 10 % своего персонала. Наконец, был найден взаимовыгодный вариант слияния: голландский авиаперевозчик получил 15 % объединенной авиакомпании, остальные 85 % достались Air France.
Однако при слиянии двух фирм, примерно равных по конкурентным силам и позициям (паритетная интеграция), возможны трудности с достижением взаимовыгодных условий слияния и определение стратегии дальнейшей деятельности новой корпорации.
Наиболее актуален сегодня пример планировавшегося и широко обсуждаемого в 2013–2014 гг. крупного