Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы. Сергей Александрович Белановский
никаких санкции не имеет. У него есть лимит денег, и он просто в этот лимит укладывается. По трубам, например, он пишет: сделай, этот кусок и этот. А когда сделали, то оказывается, что прорывает кусок посередине. Возникает необходимость дополнительных работ, а у завода план по реализации может сгореть. Цехам ежемесячно планируется объем и номенклатура работ по каждому судну, чтобы обеспечить продвижение, иначе депремируют весь аппарат цеха. Если на год наметить себе меньший объем, например, на 190 рабочих, а их на самом деле нужно 210, то план по номенклатуре уже не разместишь. Цех будет уходить с судна последним и его заклюют. Поэтому вздыхали, но считали в общем как надо.
Завышать объем нельзя – план будет больше, чем сможешь сделать. С бригадами вообще очень трудно договориться в середине года, – лучше сразу делать по уму. Если этого не сделать, то, как правило, выходит еще хуже. Два с половиной месяца делали годовой план. Это была новая, дополнительная, тяжелая и сложная работа, но ее приняли, потому что сама идея расчетного плана им близка. Они начинают чувствовать почву под ногами. Работники управленческого аппарата цехов, как правило, люди, сильно ориентированные на выполнение цеховых планов. Начальник планово-диспетчерского – четвертый по значимости человек в цехе. Старшин планировщик тоже знает, что от него многое зависит. Были случаи, когда целый год держали аппарат цеха без премии, а план не корректировали, так что на следующий год они там «рыли землю».
Очень важно планировать на год, т.к. из годового плана рассчитывается численность и наперед известно, что через полгода в 4-м квартале нужны еще 10 человек. Есть время их найти. Раньше план считался как бы «по головам». Наличие рабочего считалось достаточным основанием для того, чтобы дать на него план и тем самым закрепить. О необходимости годового планирования написана в любом учебнике.
Начальники цехов считать не умели и не понимали зачем. Они считали, что для хорошего начальника нужно полевое руководство, умение наладить отношения и выбивать, в частности, план, снабжение и т.п. И вдруг стали ценить тех, кто работает по уму. Невероятно вырос авторитет экономиста цеха.
Я вела экономическую учебу бригадиров, мастеров и ИТР цеха. Всех вводили в курс дела. Я им объяснила, то такое производственная программа, трудоемкость, темпы роста, расчет загрузки и многое другое. Долго потом играли в игру, как рассчитать план, по загрузке, по достигнутому уровню и т.д.
К нашему приходу три цеха разваливались из-за низкой зарплаты: корпусной, трубопроводный, деревообрабатывающий и близко к этому стоял механомонтажный. В этих цехах самые непривлекательные работы – тяжелые, грязные. Наоборот, очень высокая, неоправданно высокая зарплата была у дизелистов, т.к. 10 лет назад их не хватало. Тарифная ставка там такая же как и в других цехах, но за счет более льготных норм времени зарплата у них была на 30% ниже Они привыкли и психологически уверили себя в том, что они народ особый, уверили себя в своей исключительности, квалификации