Стратегия региона (1). Серия «Как стать профи». Специальный выпуск журнала «Русский менеджмент» – №7. Владимир Токарев
Стратегия региона (1). Серия «Как стать профи». Специальный выпуск журнала «Русский менеджмент» – №7
масштабы непредсказуемых информационных, коммуникационных революций, глобализации мирового рынка. Однако анализ показал, что дело не в «семи пядей во лбу» у менеджмента таких компаний. А в тех качествах, которые фирмы приобрели в свою предшествующую деятельность, и которые их выручили в новых, также не ожидаемых ими, условиях работы (такие, как повышенный спрос на малолитражные автомобили в условиях нефтяного кризиса, ужесточение экологического законодательства, влияющие на издержки производителей автомобилей, Интернет-бум и т.п.).
В таких условиях пришло понимание, что долговременные конкурентные преимущества – это то полезное, чем фирма уже владеет или может приобрести в ходе своей деятельности, что нельзя быстро «отнять» конкурентам, но что может весьма пригодиться на случай весьма благоприятных или, наоборот, резко ухудшающихся рыночных событий. Это нечто может, конечно, обладать и достаточно материальными очертаниями – построенная или приобретенная фирмой система дистрибьюции или доступ к дефицитным полезным ископаемым и др.
Современный стратегический менеджмент помогает понять бизнесу, что иногда важнее достижения конкретных целей, таких как выведения новых продуктов, освоения новых региональных рынков и др., становятся не сами эти цели, а способности, которые фирма приобретает, двигаясь к запланированному.
Какая цель важнее
Достаточно часто мне приходится встречаться с мнением, что стратегическое управление нужно не всем фирмам, по крайней мере не на всех стадиях развития бизнеса. Если фирма небольшая и перед ней стоит главная задача выжить или даже свести концы с концами – менеджменту, мол, не до стратегии.
Это заблуждение, связанное с тем, что под стратегией здесь понимают долгосрочные планы развития компании, которая еще неизвестно чем будет заниматься, и выживет ли вообще. Я вспоминаю случай, когда владелец бизнеса на мой вопрос – почему «Шинный центр», единственное направление деятельности которого продажа резины для автомобилей, является ООО «Автосвет», мне ответил: «Мы пытались заниматься лампами и другой электрикой для автомобилей, но благоприятное стечение обстоятельств получилось таково, что у нас не пошел «свет», но пошли хорошо импортные шины, необходимости менять название фирмы у нас не было, а покупатели нас знают как «Шинный центр».
Маленькая фирма, стремящаяся выжить на первом этапе своего развития, может приобрести в ходе такого стремления такие важные долговременные конкурентные преимущества, как умение быстро проводить изменения, или успешно налаживать партнерские отношения с поставщиками продукции. В то время, как финансово обеспеченное предприятие, попав в условии неблагоприятной конъюнктуры, не имея таких качеств, может исчезнуть, как это случилось с рядом фирм в условиях кризиса 1998 года и в нынешний кризис.
Когда мы получили приглашение от фирмы из Чувашии на работу по разработке стратегии