Мифы и правда о KPI. Марина Васильевна Вишнякова
эту цель. Но… компания не учла административные риски, у нее не было цели «обеспечивать государственную поддержку» на клиентской перспективе – и в результате передела собственности на этом рынке бизнес был продан. Однако достигнутая высокая позиция в отрасли привела к необидной продаже;).
3. Каждая цель также должна быть раскрыта вниз в той же логике (Что надо делать? Или Что это значит?) по всем четырем аспектам (финансы, клиенты, процессы, развитие и персонал). Все аспекты являются равнозначимыми. Обычно (для создания нормальной системы KPI) достаточно раскрыть цели до третьего уровня иерархии – когда в качестве ответственных за их достижение появляются люди уровня руководителей отделов.28
Пример: Продолжая предыдущий пример: раскрытие цели «Наращивать оборот по всем видам услуг» было проведено как: иметь выручку не ниже Х – как финансовая цель, иметь долю новых клиентов не ниже Y% в обороте – в качестве клиентской цели, иметь рентабельность продаж не ниже Z – как процессная цель, и иметь не менее К продаж на одного продавца – как цель развития и персонала.
Так же последовательно были раскрыты и все другие цели.
Итоговая картинка будет представлять с собой последовательное иерархическое раскрытие целей сверху вниз, начиная с главной цели компании, по четырем перспективам (финансовой, клиентской, процессной и развития) с формулировками вида «Что это значит?» или «Что надо делать?».
Такая картинка последовательного иерархического раскрытия целей называется деревом целей. А процесс последовательного раскрытия сверху вниз – каскадированием.
Чаще всего цели раскрывают до 3—4 уровня иерархии (когда ответственность за их выполнение спускается до уровня руководителей отделов в среднем бизнесе или руководителей департаментов в крупном). Слишком детальное дерево целей усложняет работу со всей картиной целей. Однако внутри департамента (отдела) можно продолжить каскадирование вплоть до конкретного исполнителя – если это требуется.
Твит-смысл параграфа 2.1: Цель задает направление движения и отвечает на вопрос «что надо делать?», мероприятие определяет содержание действия: «что надо сделать?». Компания работает с целями, а менеджеры – с мероприятиями.
Логика создания иерархии (дерева) целей и расстановки ответственных представлена на Рисунок 5.
Рисунок 5
Рисунок 5
2.2. Стратегическая карта компании и стратегические карты менеджеров
Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.
Стратегическая карта компании представляет собой картину целей верхнего уровня, разнесенные по 4-м перспективам. При этом важным
Некоторые компании раскрывают цели до последнего человека – это делает карту целей и показателей слишком громоздкой на наш взгляд. Исключение составляют небольшие компании, связанные с ноу-хау или творческим процессом, где каждый исполнитель является носителем уникальных компетенций и ответственности.