Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании. Эрик Рис
так. К ней пришла команда с новой идеей, которую они хотели опробовать. Хотя сейчас она управляет большой организацией, в душе она остается предпринимателем – поэтому выделила команде какие-то средства, позволила осуществить задуманное так, как они считают нужным, и вернулась к своей повседневной управленческой работе. Новая команда время от времени отчитывалась перед ней, как и все остальные, и вроде бы все шло хорошо. Через шесть месяцев она решила пойти сама и посмотреть, как работает команда, и обнаружила, что они так ни к чему и не пришли. Потребителя так и не нашлось, продукт был сделан наполовину и при этом оказался намного сложнее, чем предполагалось.
У команды нашелся миллион оправданий тому, что случилось, – нехватка ресурсов, необходимость предугадать все проблемы, которые возникнут в будущем, и строить соответствующую инфраструктуру для поддержки продукта и все в таком духе. Это был классический пример расползания границ проекта, когда команда добавляла все новые «необходимые» характеристики своему продукту. Основательница не могла понять, что пошло не так. Почему никто ничего не говорил? Почему ее команда не считала это катастрофой? Ответ состоял в том, что они не несли ответственности в том виде, который бы действительно показывал прогресс (или его отсутствие).
Это мне дало возможность спросить у нее, а что сказали бы ее собственные первые инвесторы, если бы она предъявила им такие же оправдания? «Они бы просто исчезли, или нашелся бы кто-то, кто сказал: “Все это прекрасно, только у вас нет времени на все эти вещи. У вас есть время, чтобы сделать хорошо что-то одно. У вас нет ресурсов, чтобы создавать все эти дополнительные штуки. Вы обязаны создать то, что вам действительно нужно прямо сейчас. Вы можете говорить, что у вас нет потребителя, но отсутствие потребителя – это все равно что отсутствие кислорода. Без него вам не выжить”».
Это был странный момент. Гендиректор и основатель в одном лице, она привыкла представлять себя отважной героиней в классической истории о предпринимателях. Инвесторы и советники были лишь второстепенными действующими лицами. Но теперь ей нужно было научиться видеть в себе инвестора для предпринимателей, которые работали на нее. Она должна была подготовить программу поддержки их усилий и дать им ориентиры и механизмы для того, чтобы показать результаты, – а она этого не сделала. Взглянув на ситуацию с такой точки зрения, она решила пересмотреть свою роль. Когда это удалось, у нас состоялся замечательный разговор о том, кто в ее компании является предпринимателями и как она может их стимулировать.
Некоторые компании, конечно же, именно так и работают – сегодня они особенно успешны, поскольку умеют мыслить перспективно, даже если приходится действовать быстро и оценивать результаты по ходу дела. Вспомните смартфон Amazon Fire Phone. За четыре года проект прошел путь от идеи, подробно описанной в талантливом пресс-релизе, до почти всеобщего разочарования после запуска в 2014 г. Эта модель, начальная цена на которую