Масштабирование, или Как заставить ваш бизнес расти. Евгений Ойстачер
сделать из нее план, который будет понятен вашим сотрудникам;
– практические рекомендации по работе с вашей командой: вы узнаете основные этапы жизни ключевых отделов торгово-производственных компаний;
– как заставить вашу команду расти и развиваться.
Никакой теории. Только то, что испытано на себе и реально работает. Книга адресована предпринимателям, которые уже имеют свой бизнес или только задумываются о нем, а также руководителям, которые хотят роста своих компаний.
Читайте и внедряйте!
Благодарности
Выражаю искреннюю признательность:
– всем моим клиентам, на которых я безбожно тренировался все эти годы, не спрашивая их разрешения. Хочу попросить у них прощения за то, что экспериментировал на них и часто выдавал себя за того, кем еще не являлся;
– моим партнерам, с которыми я начинал и продолжаю работать. Спасибо вам за то терпение, которое вы проявляли ко мне;
– моей дорогой команде EKF – за то, что ребята выносили и выносят тот высочайший темп работы, который я задаю.
Хочу сказать спасибо всем, с кем когда-либо работал!
Вы потрясающие люди, и каждый из вас обогатил меня.
Отдельное спасибо моей жене Анне. Именно она дала мне возможность заняться всерьез моим любимым делом. С ее помощью я справлялся с бесчисленными стрессами, которые получал на работе. Своей заботой она помогала мне найти силы двигаться вперед – когда казалось, что проще сдаться.
Введение
– Продажи упали на пять процентов по сравнению с прошлым годом. Это в рублях. А в товарных единицах – на все двадцать, – грустно сообщил директор по продажам на первой квартальной планерке.
– А расходы, напротив, выросли на 15 процентов. По итогам квартала мы в минусе, – еще более уныло добавил финансовый директор.
– По нашим данным, основные конкуренты выросли в среднем на 20%, и, значит, дело не в сокращении рынка, – отметил директор по маркетингу.
– Текучка за последний год составила 40%, и это больше, чем в предыдущем году, – дополнил директор по персоналу.
Я присутствовал на этой встрече топ-менеджеров моей компании EKF весной 2015 года и слушал докладчиков с нескрываемой тревогой. Именно тогда я решил: надо что-то менять. Еще пара таких планерок – и будет поздно. Определенно, надо снова впрягаться самому.
Так я решил вернуться в систему активного управления компанией.
Всего тремя годами ранее, в 2012 году, я вышел из операционного управления и доверился нашему новому менеджменту. Притом с 2002 по 2012 год наша EKF росла в среднем на 25 процентов ежегодно, и в пиковый год мы достигли великолепного уровня продаж – почти 100 миллионов долларов.
Сидя на той планерке, я крутил в голове вопрос: «А смогу ли я что-то изменить?»
Ведь буквально за пару лет мы растеряли три четверти кадров и утратили лояльность дистрибьюторов. Вдобавок закрыли два из трех производств в России – не смогли загрузить заводы.
Как вернуться к росту продаж? И возможно ли