Забывчивость – мое второе… что-то там. Как вернуть то, что постоянно вылетает из головы. Такаси Цукияма
поскольку все они были отличными специалистами, как когда-то сам Нао, задач в этом плане было немного. Объем работы в целом возрос, и делать ее надо было эффективно. Все было хорошо, пока однажды не раздался телефонный звонок от клиента. Обычно на звонки отвечали подчиненные, но, поскольку в тот момент в офисе больше никого не было, Нао пришлось самому взять трубку. Клиент сказал, что акции не дорожают, и просил что-нибудь предпринять в связи с этим.
Я не специалист в этом вопросе, поэтому не могу рассказать, в чем именно состояла проблема. Однако это был не простой звонок с жалобой. Это был звонок с неоднозначным содержанием. Клиент хотел переложить ответственность на команду Нао, хотя, согласно контракту, должен был отвечать за все сам. Он говорил об акциях, с которых раньше уже получал прибыль, и теперь надеялся на дальнейшее развитие ситуации.
Раньше Нао легко решил бы подобную проблему. У него в голове хранится образ того прошлого, «успешного себя». Но почему-то сейчас голова как будто работает хуже, Нао не может быстро сообразить, что именно клиент от него хочет. Не может подобрать нужных слов для ответа. Клиент на том конце провода продолжает что-то говорить, а Нао в растерянности и не понимает, что делать. Такие случаи учащались и Нао обеспокоился своим состоянием.
Конечно, нельзя подходить к выяснению причин этой ситуации только с одной стороны. Может быть, в тот раз Нао просто не выспался или устал настолько, что голова уже плохо соображала. Тем более к тому времени он давно не работал с клиентами, и, возможно, подзабыл какие-то моменты. Но даже если какая-то из этих причин и правда повлияла на результат, Нао все равно был очень удивлен, насколько плохо он соображает. Мрачные мысли о том, что это явление, видимо, не кратковременное, привели Сакураи ко мне на прием.
Переход на руководящую должность повлиял на использование возможностей мозга
В этой истории есть один важный момент. Пациент перестал использовать возможности своих лобных долей (выбор, принятие решений, систематизация).
Я тоже постепенно проходил этапы карьерного роста: от врача, принимающего множество пациентов, до главврача и председателя совета директоров. В итоге мои обязанности всё больше сосредотачивались на руководстве, и я могу сказать, что далеко не всегда более высокая позиция с более серьезными задачами подразумевает более сложную умственную работу. Круг общения у начальника ограничен. Говорить каждый день приходится на похожие темы, а в системе организации часто нужно действовать по шаблону. На этой позиции наоборот приходится как можно больше стандартизировать свои действия, следовать привычным схемам, иначе невозможно справиться с большим объемом работы. Сакураи тоже столкнулся с подобными условиями.
Когда Нао работал простым служащим, он следил за изменениями рынка, постоянно общался с множеством клиентов, которые могли сказать всё, что угодно. Ему всегда удавалось находить решение, проявляя гибкость. Конечно, в его работе присутствовали