Руководство по управлению финансами 2.0. Владимир Владимирович Кожухарь
«восходящая звезда», растущий рынок, более чем высокая доходность, рентабельность цикла производства 300 %! Два года фантастического успеха, потом конкуренты уронили рынок. Проект закрылся. Конкуренты остались, так как продукт есть, рынок сформирован. Рентабельность производства, конечно, иная, 5 %, но если говорить о долгосрочной перспективе то, как говорится, «копейка рубль бережет», и «вода камень точит», тем более что период оборота товара в данном примере был менее полутора месяцев. Если пересчитать на год, то все не так плохо, в пересчете рентабельность производства 40 %.
Как в этой ситуации поступил бы ты? Остался и боролся? Или ушёл, зафиксировав прибыль, как это сделал автор и собственник проекта?
К слову, часто используемый термин рентабельность имеет множество значений: рентабельность затрат, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и так далее. Главное, что стоит запомнить, формула рентабельности это:
Прибыль / на что-то = коэффициент
Как применять. Например, если ты говоришь, что у тебя рентабельность затрат 10 %, значит на каждый вложенный рубль, ты получаешь 10 копеек прибыли.
Прибыль / Затраты = 0,10 = 10 %
И вопрос к учету, если у тебя уже есть учет, ты считаешь рентабельность на производственный/операционный цикл? Сравниваешь её с рентабельностью за период? Как ты понимаешь, этот показатель может давать очень разные результаты при смене используемого оператора цикл/период, и иногда в этом «углу» прячутся слоны.
Пример:
«На заре» предпринимательства, в самом начале 90-х, начинающий бизнесмен открыл продуктовый ларек в провинции. Возможно, ты помнишь то время, когда они стояли везде. В тот период ларек приносил существенную долю дохода в его семейный бюджет. Прошло более двадцати лет. Он до сих пор владеет им. У ларька нет никакой перспективы развития. Он в провинции. Он не станет супермаркетом, так как число жителей населенного пункта не даст рост продаж. Доход от него уже давно не имеет существенного значения для собственника, но он продолжает им владеть. На вопрос, почему он его не продает, он отвечает:
1-е, это его независимый источник дохода, который устоит при большинстве форс-мажоров;
2-е, размер прибыли полностью оправдывает то время, которое он тратит на него.
И если первая из причин относится к риск-менеджменту, то вторая является результатом учета денег. И то, что этот учет ведется не в дорогой и сложной программе, а в карманном блокноте владельца – никак не меняет дело!
Какой пример ближе тебе?
Возвращаясь к образу сравнения бизнеса с автомобилем, отмечу, что учет денег – это совсем не приборная панель автомобиля. Хороший водитель свою машину чувствует и без взгляда на приборы, как и собственник бизнеса, свое предприятие. Но бизнес имеет способность к росту, и когда автомобиль превращается в самолет или в космический корабль, то и учёт должен эволюционировать.
Ты когда-нибудь заглядывал в кабину пассажирского самолёта? Ты видел количество приборов? А если помнишь учебники истории, то авиация тоже начиналась с фанерных