Kes on tõeline juht?. Ivo Remmelg
tle>
Eessõna
Äris ei ole halba õnne, vaid vale kultuur.
Kes ma olen ja miks ma selle raamatu kirjutasin?
Pauk tuleb tavaliselt sealt, kust sa seda kõige vähem ootad.
Oli päev nagu iga teine, kui ehk natuke ebameeldivam, sest ma pidin ühe töötaja lahti laskma. Vallandamine ei ole kunagi lihtne, kuna kaalul on kaks võrdse raskusega valikut: sinu ettevõte ühel ja üksiku inimese elu – vähemalt lühikeses plaanis – teisel kausil.
Minu toonases firmas oli rusikareegel: sa pidid olema aus enda, kaastöötajate, ettevõtte ja riigi vastu. Üldise usalduseta tugevat firmat ei tee ja nii oli nihverdamine minu juures välistatud. Kui keegi tolle printsiibi vastu eksis, saabus karistus. Kõik teadsid seda ja suhtusid minu firma kultuuri lugupidamisega.
Andsin toona tööd paljudele tunnipalgalistele tehnikutele. Neil oli kohustus oma töötunnid täpselt kirja panna ja kuigi väga ranget kontrolli selle üle ei peetud, viskas projektijuht pilgu siiski aeg-ajalt peale.
Ja oligi üks vend mõned tunnid juurde kirjutanud. Kutsusin mehe välja ja palusin tal teisele poole lauda istuda.
„Sa ju tead, mis nüüd juhtub,” vaatasin tüübile silma. „Ma olen sunnitud su töölepingu lõpetama.”
„Jah, ma saan aru,” sosistas ta noogutades. „Mul on väga kahju.”
„Minul kah,” oli mul tõesti kahju. „Ent kokkulepe on kokkulepe. Kui üks pool seda rikub, on usaldust raske taastada.”
Mu firma oli sellele tehnikule auto ostmiseks väikelaenu andnud ja üksjagu oli sellest summast veel üleval, kuid kõigele vaatamata tuli mul ta minema lasta.
„Sa oled tubli mees ja ma tänan sind tehtud töö eest,” ulatasin talle hüvastijätuks käe. „Kui sul on järgmise töö otsinguil soovitajat vaja, pöördu julgesti minu poole, aga praegust intsidenti pean ma su järgmisele võimalikule tööandjale siiski mainima.”
Ja läinud ta oligi.
Mõne tunni pärast helises mu telefon.
„Kas te tulete veel kontorisse tagasi?” küsis toosama mees, kelle lepingu hommikul lõpetanud olin. „Mul on teile üks asi üle anda.”
Mis pagana asi, vasardas mu peas. Midagi head see tähendada ei saa, ma olin talle hommikul ju kinga andnud, mis sest, et nii inimlikult, kui suutsin. Nüüd tahab ta mind ilmselt karistada ja halvimal juhul on asi, mille ta mulle üle kavatseb anda, üks korralik peapesu.
„Mul läheb veel paar tundi aega,” vastasin. Mitte hirmust sõimata saada, vaid mul oli tõepoolest oluline kohtumine pooleli. „Jäta see asi sekretäri kätte,” ütlesin mehele veendumuses, et kui tal peakski olema plaan mingi jama korraldada, siis sekretäri ta ei ohusta. Ja noh, ega ma tegelikult muidugi arvanud, et tal midagi halba meeles mõlkus.
Jõudsin mõne tunni pärast kontorisse tagasi ja seal ta seisis, fuajee kauges nurgas. Nagu selgus, oli juba mitu tundi seisnud.
„Anna andeks,” olin pehmelt öeldes jahmunud. „Ma ei teadnud, et sa mind ootad.”
Ta võttis kotist välja kinkekarbis pudeli kallist viskit ja ulatas selle mulle.
„Aitäh, Ivo. See oli minu elu parim töökoht. Ja elu vajalikem õppetund.”
Aeg-ajalt mõtlen selle mehe peale tänini.
Ma olen terve teadliku elu ettevõtlusega tegelenud. Viimased paar aastat peamiselt iduettevõtteid nõustades, ärialaseid loenguid pidades ja väikestesse start-up’idesse investeerides.
Minu kogemuste pagasis on mitu väga edukat, aga ka mõni untsu läinud ettevõtmine. Oma kroonijuveeliks pean aga firmat, mida juhtisin ligi 18 aastat ning mis oli oma valdkonna edukaim ettevõte Eestis. Tõhususnäitajate poolest tegi see firma isegi lähiriikide konkurentidele ära. Mõne aasta eest müüsin oma aktsiad aga maha ja lahkusin ettevõtte juhi kohalt. Mulle tundus, et on aeg uusi ettevõtteid luua ja – mis veelgi olulisem − aidata alustavatel ettevõtetel edu saavutada.
Minu eelmine firma on tänaseks mitu aastat ilma juhita töötanud, hiilgavalt sealjuures. Kuidas ometi? Sellest ma nende kaante vahel kirjutangi.
Ma olen viimase 15 aasta jooksul kokku puutunud sadade ettevõtetega, mida võib laias laastus jagada kolmeks:
1. Alustavad iduettevõtted, mis otsivad niinimetatud MVP-d (minimum viable product ehk mingigi toode, mida arendada), rahastust või mõlemat.
2. Ettevõtted, millel on küll nii käive kui ka kasum, kuid mille kasv on seisma jäänud ning surnud punktist näib olevat võimatu üle saada.
3. Firmad, millest kõik räägivad, ehk siis need, millel läheb hästi.
Iga ettevõtja soov on varem või hiljem viimasesse ehk superedukate seltskonda kuuluda. Kõik on võimalik ja kuigi kiirteed eduni ei ole, hoiad sa praegu käes raamatut, mis aitab sul kohe täna paremaid valikuid teha. Justnimelt: kõige alus on kultuur, eriti majanduses. Viskipudelit ei tooda tänutäheks vallandamisteate, vaid kultuurilise kogemus eest, mis töötajal edaspidi targemaid otsuseid teha aitab.
Oma ettevõtet juhtides võtsin osaliselt üle kahe firma äritegevuse. Ühelt ainult võtmetöötajad, teise aga kogu täiega. Mõlemad firmad olid jõudnud oma tegevuses surnud punkti. Põhjuseks polnud ei objektiivsed majandusolud ega kiirelt kasvav konkurents, millega tavaliselt toimetulematust välja vabandatakse. Ei, mõlemad firmad olid ummikusse jooksnud juhtimisstiili ning ettevõtte kultuuri, täpsemalt selle puudumise tõttu.
Mõlemas ettevõttes oli suuromanikust autoritaarne juht. Mis aga veelgi tähelepanuväärsem: mõlemad olid minu firmale algusaegadel suureks eeskujuks olnud. Nad olid võimsad ja edukad, ent nagu peagi selgus, teatud piirini. Kui see piir kätte tuli, olid mõlemad sunnitud omanikku vahetama.
2007.−2009. aasta majandussurutise ajal vähendas suurem osa Eesti ettevõtteid kulusid, kärpis töötajate palku või lasi neid lihtsalt lahti. Meie tegime vastupidi: suurendasime kriisi ajal töötajate arvu üle 10%, ühtegi kulu ei kärpinud, palgad seisid korralikena ja ettevõte püsis heas kasumis. Kuidas? Meie firmas polnud meelevaldseid kulusid kunagi tehtudki ja seega puudus igasugune vajadus midagi kärpida. Küll valitses minu ettevõttes aga aususele ning usaldusele rajatud kultuur, mis võimaldas halvad ajad ühise pingutusega üle elada. Kuna headest töötajatest on alati puudu, pakkus masu meile ootamatu võimaluse ning me võtsime tööle palju tublisid inimesi, kes kulude kokkutõmbamise hüsteerias mujalt koondati.
Selles raamatus kirjeldatud juhtimispõhimõtetes ei ole tegelikult midagi uut. Neid on kümneid aastaid sadades ja tuhandetes ettevõtetes rakendanud, kas teadlikult või mitte, kes omaenese kõhutunde, loomuliku tarkuse või aimekirjandusest omandatud teadmiste abil. Neid nippe kutsutakse küll holokraatiaks, küll teooria Y-iks, küll beyond budgeting’iks ning paljudeks muudeks põnevate nimedega tehnikateks.
Sisuliselt toetuvad kõik aga ühele ja samale teesile: eduka ettevõtte aluseks on kultuur, mis on seal töötavatele inimestele loomuomane. Sellises kultuuris usaldatakse inimesi ja antakse neile võimalus eneseteostuseks. Hästi hakkama saavas firmas ei öelda inimestele, kuidas nad oma tööd tegema peavad. Neil on vabadus ja vastutus (!) ise otsuseid teha. Selles kultuuris ei moodustata meeskondi ülemuse käsuga, vaid tiimid moodustuvad ise – täpselt nagu jahimeeskonnad inimhõimudes miljonite aastate jooksul.
Ei ole kahtlust, et minu kirjeldatavaid meetodeid saab rakendada kõigis ettevõtetes, sõltumata suurusest või valdkonnast. Mis aga tähtsaim: need tehnikad aitavad kiiresti saavutada konkurentsieelise traditsiooniliselt juhitud ettevõtete ees. Enamuses tavapärastes firmades ei suuda keegi vastata küsimusele „miks inimesed tegelikult üht või teistpidi käituvad?”. Vähe sellest, reeglina ei osata seda küsimust isegi sõnastada.
Juhtimisõpikuid on raamatupoodides tohutult. Paraku ei ole neist mingit kasu, kui ei mõista, miks asjad ühel või teisel moel toimivad.
Koolis käimise põhiline eesmärk on õppida mõtlema, ise infot otsima, seda hiljem analüüsima ja lõpuks järeldusi tegema. Selle raamatuga püüan teha sama. Ma tahan aidata mõista, millised on need mõjurid, mis inimrühmade käitumist kujundavad. Ma kirjeldan, kuidas kümned edukad ettevõtted on oma strateegia ja juhtimissüsteemid viinud nende teguritega kooskõlla. Ma püüan