Открытая организация. Джим Уайтхёрст
предпочтительный, или вызывал отдельных людей, если представленные ими цифры были не на высоте. Я был уверен: руководить – значит делать так, чтобы люди были исполнительными и несли ответственность за показатели. В конце концов я стал известен как «парень с папками» – из-за того, что всё время таскал с собой все эти бумажки.
Моя работа в компании Red Hat, разумеется, стала чем-то совсем иным. Конечно, я по-прежнему вовлечен во всё, что касается цифр, – в конце концов, мы публичная компания, – но я косвенно влияю на них, взаимодействуя с людьми и нашей культурой. Я провожу бóльшую часть своего времени, думая о стратегическом направлении, о нашей внутренней культуре и беседуя с клиентами, а не беспокоясь о том, что всё делается не так, как мне бы хотелось. Здесь очень важно, что вы доверяете другим и не вмешиваетесь в их работу – вплоть до того, что позволяете сотрудникам организации самим строить свой график и принимать решения.
Многим это может показаться сумасшествием, и в первую очередь тем, кто, подобно мне, пришел из более традиционных организаций. Я написал эту книгу, дабы убедить вас в том, что на самом деле есть лучший способ управлять компанией – способ открытый и коллективный. Но я ручаюсь: изменить вашу точку зрения не так-то просто. Присоединившись к Red Hat, я полагал, что сумею внести в компанию перемены и помогу ей вырасти. В конце концов, зачем же они наняли меня, если не для того, чтобы я предложил какие-то перемены? Однако это Red Hat быстро изменила меня, особенно мои взгляды на то, как может и должна работать компания. Учитывая сегодняшние реалии, Red Hat научила меня, что есть способ получше.
Я также понял, что навыки, необходимые для руководства компанией, которая в значительной степени опирается на принципы открытых инноваций, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ведения бизнеса на основе иерархической структуры в обычной организации. Перемены в методе руководства будут болезненными, но их необходимо понять и принять любому руководителю XXI века.
Принятие решений по принципу «сверху вниз» просто не работает в такой компании, как Red Hat; ее бизнес-модель зависит от сотрудничества и общих идей, а не от контроля над активами. Человек с властными полномочиями может попытаться навязать такую модель командования и управления – в конце концов, обычные организации управлялись таким образом на протяжении поколений, – но мы пришли к выводу, что здесь, в Red Hat, это попросту не сработает. Наши работники ожидают – и, по правде говоря, даже требуют – права голоса в вопросах управления компанией, начиная с заявления о миссии и заканчивая политикой в отношении командировок. Как генеральный директор, я не могу лишь приказывать и ожидать, что все вспрыгнут на борт. Для того чтобы наладить сотрудничество с сотрудниками, необходимо вовлекать их в процесс принятия решений. И знаете что? Это работает. В результате компания Red Hat – более быстрая, компактная и инновационная компания, чем многие ее конкуренты.
В компании Delta, например, я возглавлял организацию