Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости. Роберт Бергельман
выстроить разумную систему стимулирования сотрудников к ее воплощению69. Однако это представляет преимущество использованию имеющихся рыночных возможностей и обусловленному (нисходящему) стратегическому процессу. В то же время развиваемость требует поощрения и поддержки новых бизнес-инициатив в рамках самостоятельного (восходящего) стратегического процесса, который расширяет рамки корпоративной стратегии. Дальнейшие исследования показали, что совет может играть ключевую роль в деле помощи гендиректору в поддержке таких новых бизнес-инициатив70.
В конце концов, именно совет должен оценивать результаты работы гендиректора и принимать решение о соразмерной компенсации его/ее усилий. Но при этом совет обязан обеспечить наличие у своих членов навыков, позволяющих правильно оценивать эволюцию стратегического руководства компанией, а также собственную эффективность и управление взаимодействием с гендиректором.
Такое взаимодействие будет определяться способностью гендиректора разработать удачную и убедительную корпоративную стратегию, а также степенью функциональности работы самого совета директоров. Эти два измерения составляют основу еще одного простого диагностического инструмента, призванного оценивать характер взаимодействия гендиректора и совета директоров. Он представлен на рисунке 1.6.
Из рисунка 1.6 следует, что наилучшей ситуацией является наличие у гендиректора убедительной корпоративной стратегии при высокой степени функциональности совета. Это создает конструктивную динамику отношений, способствующую дальнейшему становлению компании. Неубедительность корпоративной стратегии, разработанной гендиректором, при хорошо функционирующем совете может вести к корректирующей динамике отношений, при которой гендиректора либо просят создать более убедительную стратегию, либо заменяют.
В случае, когда корпоративная стратегия, подготовленная гендиректором, убедительна, но ему или ей приходится взаимодействовать с неработоспособным советом, отношения с высокой долей вероятности будут дезорганизующими. Это трудная и отнимающая много времени ситуация для гендиректора, которая может мешать усилиям продолжить становление компании. Наконец, сочетание неубедительной корпоративной стратегии и неработоспособного совета с высокой долей вероятности приводит к разрушительным отношениям, которые представляют серьезную опасность для процесса становления компании.
Рисунок 1.6
Динамика взаимодействия между генеральным директором и советом директоров
Источник: Роберт А. Бергельман, Аспирантура Стэнфордской школы бизнеса, Материалы лекций, 2013
Оба основателя