Четыре колеса системы управления компанией. Истории и советы. А. Лемеха
на стандартные и ключевые, однако, не имея проектного опыта, да и опыта работы в индустриях как такового, мы слабо понимали, как определить, какой процесс является ключевым.
Но и тут мне повезло. Перейдя работать в консалтинг, я стала директором проекта внедрения ERP-системы в компании, торгующей нефтепродуктами. Решение о внедрении системы было принято после «диагноза» вновь назначенного гендиректора компании: «Воруют, гады!» Построение нового процесса продажи стало ключевой идеей всей внедряемой системы.
Илл. 4. Ключевой процесс
После того как система заработала, стало невозможно дать клиенту неутвержденную скидку, отгрузить нефтепродукты сверх установленного лимита кредитования или с нарушением условий оплаты. Продавцы нефтепродуктов загрустили, поскольку система не позволяла нарушить последовательность операций, и работать на себя им стало гораздо труднее. Но нефтеперерабатывающий завод, куда торговая компания сдавала нефть на процессинг, являлся местом, где все еще можно было взять неучтенные нефтепродукты. Поэтому следующим проектом естественным образом стал проект внедрения ERP-системы на заводе, и с выбором ключевого процесса было невозможно ошибиться – учет количества нефтепродуктов на каждом переделе.
Самый крупный проект, которым мне довелось руководить на стороне заказчика, был в международной трейдинговой компании, у которой кроме штаб-квартиры было еще около полутора десятка дочерних структур по всему миру. С ключевым процессом там тоже определились довольно быстро. После исполнения всех ритуальных танцев на тему улучшений, которые принесет система, я задала президенту компании вопрос: «Какой конечный результат лично вы хотели бы получить после завершения проекта?» Он ответил очень конкретно: «Понимаешь, трейдеры получают премию от прибыли сделок, которые они проводят. Мне важно получить Trading Book (книгу сделок), в которой по каждому трейдеру было бы видно, что купил, по какой цене, какие связанные с покупкой расходы, кому это продал, по какой цене, какие связанные с продажей расходы. И, естественно, итоговая прибыль по сделке». А финансовый директор добавил: «Кроме прямых расходов по сделкам хотим распределять все управленческо-административные расходы на сделки продажи, и только потом считать прибыль». Более четкую постановку задачи было трудно представить – все процессы строились под эту идею.
Интересный пример ключевого процесса мне рассказали коллеги. Производитель электроники проводил конкурс по выбору логистической компании, доставляющей продукцию клиентам. Основное требование звучало приблизительно так: докажите нам, что мы сможем отследить весь процесс доставки нашей продукции клиенту от нашего склада через ваши логистические центры с учетом перевозок, перевалок и промежуточного хранения. Победитель конкурса