Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер
достижение наилучших результатов, задействуя его самым эффективным способом. Наставник слушает, бросает вызов, поддерживает, задает вопросы, читает нотации, хвалит – делает все, чтобы зажечь огонь и заставить другого преуспеть.
Можно сказать, что в роли наставника лидер должен решить, где быть наставником и как быть наставником. Вопрос, где быть наставником, подразумевает необходимость определить, где оказывать влияние, чтобы заставить другого человека двигаться в нужном направлении, в то время как вопрос, как быть наставником, подразумевает необходимость определить правильную интонацию, чтобы заставить другого двигаться. Первое называется задачей межличностного управления, то есть влияния на определенные элементы в целях направления поведения в нужное русло, в то время как второе называется задачей межличностной дискуссии, то есть определенным типом общения, который инициирует требуемое поведение.
Задача межличностного управления сводится к проблеме поиска оптимальных «кнопок». На что должны пытаться влиять лидеры, чтобы заставить другого человека двигаться в нужном направлении? Должны ли лидеры главным образом влиять на то, какие действия предпринимает другой человек, или они должны сосредоточиться на создании нужных условий, которые дадут ему возможность действовать? Иными словами, должны ли лидеры больше применять прямое управление, делая упор на определение и проверку конкретных действий, или им следует больше применять косвенное управление, делая упор на создание стимулирующих условий? Узнаете ли вы здесь первый аспект классификатора стилей лидерства (табл. 2.1)? Если лидеры склоняются к прямому управлению посредством действий, они демонстрируют надзорный стиль лидерства. Если лидеры предпочитают косвенное управление посредством условий, они демонстрируют содействующий стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух противоположных стилей будут основной темой главы 3.
Задача межличностных дискуссий, с другой стороны, сводится к проблеме поиска оптимальной «интонации». Как лидерам завладеть сердцами и умами, чтобы вдохновить других людей двигаться в нужном направлении? Должны ли лидеры в основном стараться бросать вызов, указывая на то, что неправильно и/или чего не хватает и где необходимы улучшения? Или они должны больше поддерживать, демонстрируя уверенность и высокую оценку способностей другого человека? Другими словами, должны ли лидеры давать критическую оценку и побуждать других добиваться большего, или они должны давать позитивную оценку, выражая признательность за действия других людей? Это и есть второй аспект классификатора стилей лидерства в табл. 2.1. В тех случаях, когда лидеры предпочитают бросать вызов, они демонстрируют требовательный стиль лидерства. В случаях, когда лидеры больше склонны выражать признательность, они демонстрируют поощряющий стиль лидерства. Достоинства и недостатки этих двух противоположных стилей будут более подробно рассмотрены в главе 4.
Организационное лидерство: