Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей. Рон Мейер
направлении, и очень редко кричат с боковой линии, указывая, что игрокам делать дальше.
То, что содействующий стиль лидерства дает людям возможность самоуправления, не только очень мотивирует последователей, но также очень подходит для такой обычной ситуации, когда большинство лидеров не знают, какие именно действия нужно предпринять. Многие из тех, кем лидеры хотят управлять, являются специалистами в своей области, и лидеры практически не имеют возможности контролировать их из-за отсутствия достаточных знаний об их работе. Точно так же очень сложно контролировать людей, которые должны быть изобретательными, творческими или гибкими, потому что заранее неизвестно, что должны делать эти люди. Лидеры не могут использовать цикл «планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь», когда нельзя составить план, а люди должны гибко реагировать на обстоятельства по мере их появления.
Предоставлять людям возможность самоуправления к тому же эффективно. Сначала содействующие лидеры должны затратить время и вложить усилия в то, чтобы дать людям больше самостоятельности. И как только люди смогут работать более автономно, они станут быстрее реагировать на возникающие проблемы и им понадобится меньше непосредственного общения с лидером.
Кроме того, если надзирающие лидеры хорошо умеют воспитывать уверенность, то содействующие лидеры хорошо умеют воспитывать уверенность в себе. Надзирающие лидеры обеспечивают свое присутствие и участие во всей деятельности, что в соответствующих обстоятельствах может укрепить доверие к лидеру, в то время как содействующие лидеры больше поручают и дают возможность действовать самостоятельно, в связи с чем у последователей растет уверенность в себе. Если людям предоставляют полномочия принимать собственные решения, учиться на своих ошибках и, что самое главное, реализовывать свои собственные успехи, это вызывает гордость, усиливает преданность и укрепляет веру в возможность преуспеть в будущем.
Тем не менее так же, как надзирающие лидеры могут легко удариться в крайность микроменеждмента, содействующие лидеры могут быстро попасть в ловушку макроменеджмента. То есть они начинают создавать позитивные в широком смысле условия, которые на самом деле не дают никакого чувства направления. Они бросают людей на произвол судьбы, заставляя тем самым справляться самим. Типичный макроменеджер отходит на задний план и пускает все на самотек. Он предпочитает парить на высоте 9 тыс. метров, сохраняя общее видение ситуации и не пачкая рук. В своем убеждении, что люди должны взять на себя полную ответственность за свою работу, макроменеджеры бросают людей в глубокий омут и предоставляют им выплывать самим[41]. Иногда эта крайняя позиция основывается на убеждении, что людям нужно навязать ответственность и что они будут управлять и организовывать все самостоятельно, если их заставить. Чаще всего этот чрезмерный уровень невмешательства объясняется тем, что лидеры не знают, что делать
См.: Muczyk J. P. and Reimann B. C. (1987), ‘The case for directive leadership’,