Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям. Константин Бакшт
владелец бизнеса этого и хотел – с ним все в порядке. Если его сотрудники не заинтересованы в развитии и не особо нуждаются в деньгах – с ними тоже все хорошо. Вот если они стремятся к каким-то перспективам – тогда их можно только пожалеть.
В реальном бизнесе чрезвычайно редко встречается, чтобы владелец развил свое дело точно до необходимого ему уровня и остановился. Обычно все по-другому. Директора и владельцы бизнесов мучаются в своих мелких и малодоходных бизнесах. Разумеется, есть тысяча и одна причина их бедам. Бизнес не тот, город не тот, страна не та, конкуренты-бандиты, сотрудники бестолковые, чиновники-беспредельщики… Директора жалуются на свои беды. Своим нытьем отравляют жизнь и себе, и окружающим. А на самом деле причина всех бед только одна – сам директор. Если быть точным – слабость директора, его трусость и неспособность принимать решения.
Когда проводится аудит бизнеса или системы продаж, такой директор начинает ныть: его не устраивают доходы и темп развития бизнеса. Как же это исправить? Только чтобы ничего не менять. Ну что тут можно посоветовать? Выйти из бизнеса и даже не пытаться им заниматься.
Интересно, что такие же проблемы могут возникать даже у вполне успешных и решительных предпринимателей. Тут дело такое: только дай характеру слабину. А уж твоя слабина тебя живо скрутит в бараний рог!
ПРИМЕР
Одна моя знакомая организация, крупная и успешная, занимается сертифицированным компьютерным обучением. Когда они открывали филиал в Самаре, подошли к вопросу серьезно и взвешенно. Проанализировали рынок на основе информации из Интернета, провели маркетинговые исследования. Это заняло несколько месяцев.
Разумеется, возник такой важный вопрос, как подбор подходящего офиса. Довольно типового – около 200 квадратных метров. Было решено, что этот вопрос входит в исключительную компетенцию генерального директора. Поэтому сотрудники выезжали в Самару, общались с риэлторами, подбирали варианты. Потом готовился заезд генерального директора. Поскольку он – человек занятой, заезд удавалось организовать раз в несколько месяцев. Офисы отсматривались придирчиво. Большинство вариантов генерального не устраивало. Наконец, офис был выбран. После этого его еще нужно было оборудовать. Плюс набрать недостающих сотрудников. Итого запуск регионального представительства занял около года. На следующий год был переезд. Оказалось, что офис отвратительно расположен относительно транспортных развязок. Это стало очевидным, как только началась активная работа с Клиентами.
Для сравнения – как создавал региональное представительство в Самаре я сам. Уезжаю я в феврале в отпуск на две недели. Перед отъездом вызываю к себе двух ключевых сотрудниц. Спрашиваю их мнение: считают ли они, что нашей Компании пора двигаться вперед? В своем региональном развитии? Да, говорят, конечно пора! Хорошо, говорю, а что они думают насчет Самары? Насколько перспективный для нас регион? Отличный регион, говорят. Очень перспективный. Отлично, говорю.