Zarządzanie różnorodnością pracowników. Отсутствует

      Na poziomie 2.0 celem polityki CSR i DM jest kreowanie nie tylko ekonomicznej wartości dla organizacji, lecz także wartości dodanej dla społeczeństwa. Pomiędzy CSR a DM istnieje bezpośrednia zależność, wzajemne uczenie się, uzupełnianie się w niektórych obszarach.

      W wersji 3.0 istnieje mocna bezpośrednia zależność – zarówno CSR, jak i DM koncertują się na kształtowaniu zewnętrznego (społecznego) otoczenia. W ich rezultacie dokonują się nie tylko przemiany organizacyjne, lecz także społeczne, technologiczne, polityczne, kulturowe. Oba te podejścia na poziomie organizacji oraz w szerszym kontekście zewnętrznym zachodzą na siebie, uzupełniają się w działaniach.

      Jednak najczęściej zarządzanie różnorodnością w organizacji łączone jest z zarządzaniem zasobami ludzkimi (Jamka 2011, Sweeney 1993, Richard, Miller 2013), przez niektórych uważane nawet za najwyższe współczesne stadium zarządzania kapitałem ludzkim (Wziątek-Staśko 2012).

      A. Pocztowski zauważa natomiast, że na rynkach międzynarodowych podejście do różnorodności zajmuje szczególne miejsce w koncepcji zrównoważonego zarządzania zasobami ludzkimi (ang. sustainable HRM). Uwzględnia się tu szeroki wachlarz wymiarów różnorodności pracowników i stosuje określone polityki w zakresie np. zarządzania wiekiem, przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji, udogodnień dla osób posiadających małe dzieci, umożliwienia pracy w elastycznych godzinach. Rozwijanie takich działań świadczy o profesjonalnym podejściu do funkcji personalnej (Pocztowski 2016). Warto też dodać, że większość badań dotyczących problematyki diversity w rekrutacji i selekcji pracowników dowodzi, iż procesy te uwzględniają najczęściej trzy elementy różnorodności: rasowo-etniczną, płci oraz wieku (Avery i in. 2013).

      Praktyka zarządzania pokazuje, że działania z zakresu różnorodności mogą być rozmaicie pozycjonowane w strukturze organizacyjnej. W niektórych organizacjach zarządzanie różnorodnością jest scentralizowane, ulokowane zwykle w obszarze HR. W innych przypadkach Diversity Management to osobny dział/departament, w którym specjalnie powołany zespół w ramach swoich zadań wykonuje obowiązki związane z kształtowaniem i monitorowaniem polityki różnorodności (Özbilgin 2008). Warto dodać, że z badań Diversity Index wynika, iż w Polsce tylko 38% dużych/średnich firm/instytucji i zaledwie 6% małych ma osobę lub zespół ds. różnorodności (Lisowska, Sznajder 2014).

      Wobec dynamiki zjawisk globalizacyjnych w obszarze ekonomicznym oraz społecznym, których przejawem są migracje i rosnąca mobilność międzynarodowa pracowników, podkreśla się wartość globalnej kultury pracy, której wyznacznikami są orientacja na klienta, konkurencyjność oraz różnice kulturowe (Rozkwitalska 2016). Badacze ukierunkowują swoje zainteresowania tematyką różnorodności kulturowej, a ostatnie dwie dekady przyniosły znaczący dorobek w tym obszarze zarówno teorioznawczy (Ivancevich, Gilbert 2000), jak i praktyczny (Jayne, Dipboye 2004). Istota zarządzania różnorodnością kulturową polega na wykorzystaniu różnych cech i potencjałów indywidualnych pracowników w celu optymalizowania korzyści płynących z pracy w zespołach wielokulturowych, które przyczyniają się do realizacji celów całej organizacji (Wiśniewska 2016).

      Z perspektywy korporacji międzynarodowej różnice kulturowe powodują, że metody zarządzania mogą okazać się nieskuteczne w określonych uwarunkowaniach kulturowych filii (Rozkwitalska 2016, s. 23), a według T. Oleksyna różnorodność kulturowa wprowadza dodatkowe utrudnienia w ZZL (Oleksyn 2014, s. 496).

      N. Adler w latach 80. XX wieku zaproponowała model kształtowania relacji międzykulturowych w organizacji (Adler 1983), który można odnieść do modelu kontinuum E. Friday i S. Friday (rysunek 3.1). Jednym z możliwych wariantów jest dominacja kulturowa polegająca na narzuceniu wszystkim jednostkom organizacyjnym jednolitych wzorów kulturowych obowiązujących np. w centrali korporacji. Dominująca kultura nie uwzględnia subkultur, odrębności w zakresie wartości, postaw, zachowań – lansowany jest one best way of management, który można porównać z etnocentryzmem organizacyjnym (zob. Przytuła 2013), efektem kraju pochodzenia (ang. country of origin effect) (zob. Misiura, Rozkwitalska 2017, s. 136). Dominację kulturową można odnieść do koncepcji konwergencji metod zarządzania zasobami ludzkimi na rynkach międzynarodowych, zgodnie z którą w dłuższej perspektywie czasowej standardowy model zarządzania upowszechni się we wszystkich krajach niezależnie od różnic narodowych i kulturowych (Pocztowski 2015, s. 27).

      Innym podejściem jest współistnienie kulturowe, które polega na poszukiwaniu kompromisu pomiędzy różnymi kulturami, akceptacji różnorodności narodowościowej, rasowej w obrębie organizacji. To podejście zbliżone jest do koncepcji policentrycznej w modelu EPRG H. Perlmuterra (za: Przytuła 2014, s. 24) oraz koncepcji dywergencji, która zakłada, że praktyki HR są determinowane przez czynniki wynikające głównie z kontekstu narodowego i kulturowego (Pocztowski 2015, s. 27).

      Trzecim wariantem kształtowania relacji międzykulturowych jest współpraca kulturowa polegająca na kształtowaniu nowej, wspólnej kultury, która będzie akceptowana i internalizowana przez wszystkich członków organizacji.

      Özbilgin i in. (2013) proponują natomiast szersze, globalne ujęcie zarządzania różnorodnością (ang. global diversity management). Ta perspektywa nie dotyczy bowiem wykorzystywania tylko różnic indywidualnych istniejących pomiędzy pracownikami, ale proponuje kształtowanie kultury organizacyjnej i środowiska pracy wykraczających poza kontekst narodowy, lokalny. Globalne zarządzanie różnorodnością to planowanie, koordynowanie i implementowanie zestawu strategii, polityk inicjatyw i programów rozwojowych i szkoleniowych, których celem jest identyfikacja różnych społecznych i jednostkowych doświadczeń i pochodzenia pracowników, a także ich zainteresowań, przekonań, wartości i podejść do pracy w organizacjach międzynarodowych, wielonarodowych, globalnych i transnarodowych (Özbilgin i in. 2013).

      W ujęciu socjologicznym podstawowym pojęciem jest „zróżnicowanie”, które nie dotyczy jednostki, ale zbiorowości i relacji między nimi. Jest to więc cecha immanentna grup społecznych (Gajek 2014), dlatego stanowi punkt zainteresowania nauk społecznych. Pojęcie to jest wielowymiarowe, obejmuje zarówno podobieństwa, jak i różnice między ludźmi dotyczące rasy, pochodzenia etnicznego, języka, religii, stroju czy kodeksów moralnych (Canas, Sondak 2008). Sama przynależność narodowa nie generuje różnic między ludźmi, ale dorastanie w różnych miejscach na świecie przyczynia się do powstawania odmiennych tożsamości zbiorowych (Paleczny 2007, Nkomo, Cox 1996). Między tymi zbiorowościami i kategoriami społecznymi powstają dystanse społeczne, powodujące, że ludzie należący do jednych kategorii lub zbiorowości mają np. mniejsze szanse na awans społeczny niż należący do innych grup (Górski 2017).

      Podstawą wyjaśniającą te zachowania są koncepcje i teorie wywodzące się z psychologii społecznej. Teoria tożsamości społecznej (SIT) (Tajfel, Turner 1986; Ashforth, Mael 1989) zakłada, że jednostki mają tendencję do klasyfikowania siebie i innych, przy czym kluczowym wyróżnikiem jest podział na grupę, z którą identyfikuje się podmiot („my”), oraz pozostałe. Faworyzowanie własnej grupy nasila tożsamość społeczną, co oznacza, że np. sukcesy w rywalizacji z innymi grupami wzmacniają identyfikację jej członków z grupą zwycięską.

      G. Stahl i in. (2009) wskazują na teorię wyjaśniającą podejście do traktowania „innych” będących członkami zespołu. Zgodnie z teorią przyciągania podobieństw (ang. similarity-attraction theory) ludzie podejmują współpracę z tymi, którzy są do nich podobni pod względem wartości, postaw i przekonań (Williams, O’Reilly 1998). Reprezentanci danej kultury wiedzą, że podzielają te same normy, artefakty, wierzenia i dlatego te podobieństwa ich przyciągają (Triandis 1960).

      Według teorii kategoryzacji