Odwaga w przywództwie. Brene Brown
to pytanie. Naprawdę musiałam usłyszeć to, co mi mieli do powiedzenia, a oni potrzebowali tego, aby dać mi znać, że się frustrują, tracą motywację i nie mogą efektywnie pracować, jeśli ja cały czas podrzucam im kolejne pomysły i narzucam zupełnie nierealistyczne terminy, a potem patrzę na nich z wielkim rozczarowaniem, gdy uczciwie mi mówią, jak jest: – To zajmie co najmniej dwanaście miesięcy, nie dwa. No i będzie sporo kosztować.
To było przykre i niemiłe doświadczenie, więc wszyscy staraliśmy się jak najszybciej te rozmowy kończyć. Zdecydowanie łatwiej byłoby w takiej sytuacji powiedzieć: „Jasne, zabieram się do roboty”, a potem po prostu się zmyć.
Wysłuchałam ich, a potem podziękowałam za odwagę i szczerość. Obiecałam, że się nad tym wszystkim zastanowię. Zapytałam, czy możemy do tego wrócić (ang. circle back) następnego dnia. Z moich badań i moich życiowych doświadczeń wynika, że zdecydowanie nie ma sensu na siłę pchać trudnej rozmowy do przodu (chyba że sprawa jest pilna i wymaga natychmiastowego rozwiązania). Wielokrotnie zdarzało mi się zrobić krótką przerwę, a do tematu wrócić po pewnym czasie. Nigdy jeszcze nie żałowałam takiej decyzji. Żałowałam natomiast w wielu innych przypadkach, że upierałam się przy kontynuowaniu dyskusji i natychmiastowym załatwieniu sprawy. Takie uparte podążanie za głosem egoistycznego instynktu pociąga za sobą zupełnie niepotrzebne koszty.
Tamtego wieczoru po powrocie do domu wzięłam sobie kilka książek dotyczących zarządzania projektami. Z jakiegoś powodu – być może za sprawą czegoś, o czym przeczytałam w serwisie LinkedIn – doszłam do wniosku, że koniecznie jest mi potrzebny czarny pas Six Sigma. Nawet nie wiedziałam, co to dokładnie jest, a na samą myśl miałam ochotę przywalić sobie laptopem w głowę.
Wkrótce jednak uświadomiłam sobie, że ten plan nie wypali. Nie radzę sobie najlepiej ani z zarządzaniem czasem, ani z różnymi przedmiotami o wyrazistych kształtach (a więc na przykład z grami takimi jak Tetris czy Blokus). Nie potrafię tak myśleć, patrzę na świat inaczej. Dla mnie projekty to nie proste linie, tylko gwiazdozbiory. Plany są dla mnie jak dane, widzę w nich zbiór zależności, struktury o zaokrąglonych kształtach i miliony najróżniejszych połączeń. Próbowałam się w to wczytywać, ale zupełnie nie potrafiłam się odnaleźć w tym straszliwym świecie arkuszy kalkulacyjnych.
To jak ja właściwie myślę? Proponuję zapiąć pasy!
Gdy stało się dla mnie jasne, że nie mogę iść do współpracowników i zaimponować im czarnym pasem Six Sigma oraz nowo pozyskanymi kompetencjami w zakresie precyzyjnego szacowania czasu realizacji różnych zadań, w mojej głowie od razu pojawił się Luke Skywalker, który w filmie Imperium kontratakuje pragnie zostać wojownikiem Jedi20. Opowiadałam o tym już w Rosnąc w siłę, ale pozwolę sobie przytoczyć tę historię tutaj jeszcze raz – bo przecież Gwiezdnych wojen nigdy za wiele.
Otóż Yoda próbuje nauczyć Luke’a, jak używać Mocy i dlaczego ciemna strona (gniew, strach i agresja) mają nad nim kontrolę. Luke i Yoda trenują na bagnistym terenie. Nagle Luke wskazuje dłonią ciemną jaskinię u podnóża wielkiego drzewa. Spogląda na Yodę i mówi:
– Dziwne to jakieś… Czuję chłód. Śmierć.
Yoda tłumaczy, że jaskinia jest niebezpieczna i że panuje tam ciemna strona Mocy. Luke jest wyraźnie zaskoczony i przestraszony, ale Yoda mówi:
– Musisz tam wejść.
Luke pyta, co tam w środku zastanie, a wtedy Yoda odpowiada:
– Tylko to, co tam ze sobą wniesiesz.
Luke przypina broń, ale Yoda stwierdza:
– To ci nie będzie potrzebne. – Luke mimo wszystko zabiera ze sobą miecz świetlny.
W jaskini jest ciemno, strasznie. Luke powoli idzie przed siebie i w pewnym momencie spotyka swojego wroga, Dartha Vadera. Obaj dobywają mieczy, po czym Luke szybko odcina okrytą kaskiem głowę przeciwnika. Głowa toczy się po ziemi i po chwili zawartość hełmu wybucha. Nagle się jednak okazuje, że w środku znajduje się twarz Luke’a. Luke wpatruje się we własną głowę leżącą na ziemi.
Ta opowieść naprowadziła mnie na myśl, że być może w tym wszystkim wcale nie chodzi o zarządzanie czasem i projektami, tylko o moje lęki. Wypisałam sobie na kartce kilka przykładowych harmonogramów, które narzuciłam mojemu zespołowi. Od razu stało się dla mnie jasne, że to nie w przewidywaniu czasu tkwi problem, tylko w moim braku samoświadomości. Czyżbym, jak Luke, odcinała mieczem świetlnym własną głowę?
Doszłam do wniosku, że te nierealistyczne harmonogramy rzadko powstawały pod wpływem ekscytacji czy ambicji. Zwykle wyznaczałam moim ludziom krótkie terminy z dwóch powodów: albo pod wpływem strachu, niepewności bądź poczucia niedostatku (Za mało robimy. Ktoś inny wpadnie na ten pomysł, zanim my go zrealizujemy. Zobaczcie tylko, co robią wszyscy inni), albo ze względu na to, że oprócz zadań wykonywanych we współpracy z tym zespołem często staram się równolegle wypełniać jakieś moje długoterminowe zobowiązania uniwersyteckie, wydawnicze czy różne inne, a w związku z tym dążę do synchronizacji pewnych projektów i terminów, o których mój zespół nawet nie wie, ponieważ im o nich nie powiedziałam.
Bardzo się cieszyłam, że udało mi się rozpoznać źródło problemu. Cały czas nie miałam jednak ochoty wracać do tej rozmowy i przedstawiać moich głównych wniosków (ang. key learnings). Nie miałam ochoty przyznawać: „Faktycznie nie potrafię przewidzieć, ile czasu potrzeba na różne rzeczy, a im lepiej rozumiem, jakich umiejętności do tego potrzeba, tym bardziej wątpię, czy kiedykolwiek uda mi się coś z tym zrobić”.
Nie miałam ochoty przyznawać się do tego, jak bardzo się boję. „A co jeśli to poczucie niedostatku i lęku wynika z tego, że się nie nadaję na lidera?”. Przytłaczała mnie nawet myśl, że nie potrafię przedstawić współpracownikom choćby zarysu strategii działania. „A co jeśli trudności komunikacyjne to dowód na to, że nie radzę sobie z prowadzeniem firmy?”. Gremliny wstydu nieustępliwie szeptały mi do ucha: „Nie nadajesz się do tej roboty. Badasz przywództwo, ale nie potrafisz przewodzić. Śmieszna jesteś!”.
Gdy coś nas przeraża lub gdy pod wpływem innej emocji skupiamy się na ochronie własnego „ja”, scenariusz nakładania zbroi zwykle przedstawia się następująco:
1. Jestem do niczego.
2. Jeśli im uczciwie powiem, co się dzieje, to stracą we mnie wiarę – a możliwe wręcz, że zechcą to moje wyznanie wykorzystać przeciwko mnie.
3. Nie ma opcji, żadnego szczerego wyznania nie będzie. Nikt takich rzeczy nie wyznaje. Dlaczego mam się tak narażać?
4. E, tam. Co się będę przejmować. Oni też nie mówią otwarcie o tym, czego się boją. A przecież to nie tak, że nie mają żadnych problemów.
5. Przecież w sumie to się tak zachowuję właśnie z powodu tych wszystkich ich problemów i wad. Tak naprawdę to ich wina, oni ją teraz próbują przerzucić na mnie.
6. Jakby się nad tym dobrze zastanowić, to jestem lepszy niż oni.
Ludziom się wydaje, że długa droga dzieli punkt „Jestem do niczego” od „Jestem lepszy niż oni”, tak naprawdę to jednak jeden i ten sam punkt. Dokładnie ten sam. Punkt strachu. Punkt nakładania zbroi.
Nie chcę żyć w strachu ani przewodzić pod sztandarami strachu. Mam po dziurki w nosie zbroi. Odwaga i wiara – to moje podstawowe wartości. Gdy dopuszczam do głosu strach, robię różne rzeczy, przez które oddalam się od swoich wartości i zaczynam postępować wbrew sobie. Wtedy przypominam sobie słowa Josepha Campbella, który skutecznie jak nikt inny wzywał liderów do odwagi: „Skarb,
Gary Kurtz (producent), Irvin Kershner (reżyser),