Ловушки бизнес-партнерства. Эту книгу стоило прочесть раньше. Сергей Картинцев
блок задач.
Ответственность за блок задач в организационной структуре является определяющей для понимания дальнейшего текста. Так я вывожу за рамки рассмотрения взаимоотношения с инвесторами, которые не берут на себя операционные задачи, а ограничиваются контролем и стратегическим планированием. На тему отношений с инвесторами разных уровней уже издано множество достойных работ. Не попадают в категорию партнеров и наемные сотрудники с опционами и небольшими долями (небольшие доли определяю как не имеющие право вето, обычно не более 5%). Однако один из ваших сотрудников может собрать вокруг себя несколько солидарных с ним владельцев малых долей и тем самым перевести себя в ранг партнера.
Признаки плохих партнеров
Этот раздел я хочу посвятить описанию того, как определить опасность заранее. Каждая ситуация и история уникальна, но есть общие детали, которые смогут вовремя предостеречь. Здесь вы не найдете пошаговых инструкций, с кем начинать бизнес, а кого не стоит даже приглашать в гости. Однако вашему взору предстанет карта черт характера, проявившихся в поступках, каждая из которых должна насторожить. Описанные ниже ситуации не должны происходить с вами непосредственно или на ваших глазах, достаточно, чтоб вам стало о них достоверно известно. Достоверной информация становится тогда, когда ее подтвердили двое даже косвенно. Либо она выражена известным вам лицом, напрямую не участвовавшим в ситуации. Когда до вас дошли слухи про вашего потенциального или текущего бизнес-партнера, уместным будет задать ему открытый вопрос о тех событиях в неформальной обстановке. При этом не следует акцентировать внимание на поведении и действиях вашего партнера, нужно спросить в целом о ситуации или событии. Например: «Как было с тем проектом?» Или: «Расскажи, как справиться с такой-то проблемой». Ниже приведу пример, он проиллюстрирует, о чем я говорю.
Эгошакал
Эгошакал – любые мои интересы всегда на первом месте.
Сразу оговорюсь, что для каждого своя рубашка ближе к телу. Я не проповедую, что бизнес-партнеры не должны блюсти собственные интересы. Меня интересует серьезное неравенство между потерями одного участника и выгодами второго. А именно – огромный эмоциональный ущерб А. и несущественные выгоды для Д.
История: Д. потерпел финансовый крах и долгое время скрывался в другой стране, затем вернулся в столицу. А. прежде был младшим партнером в одном из стартапов, куда вложился Д. Стартап не успел развиться, когда Д. обанкротился. За время отсутствия Д., А. приобрел далеко не новый автомобиль японской марки 250+ лошадиных сил с высоким налогом по отношению к цене, а также требующий постоянного ремонта. А. не имел средств на поддержание автомобиля в хорошем состоянии. Д. предложил взять автомобиль в «аренду», точнее, в пользование. На условиях поездить 4—6 месяцев, отремонтировать за это